El giro de Panasonic: cambia los celulares y televisores por las baterías y los autos

// Diario Financiero


Es la fórmula con la que la compañía japonesa intenta neutralizar el empuje de Apple, Google y Facebook. En los cuatro años transcurridos desde que Kazuhiro Tsuga tomó las riendas de Panasonic, el cambio iniciado ha servido de modelo para otras compañías de Asia que disfrutaron de una posición dominante y que tratan de reinventarse.

Ante la pérdida de relevancia en los televisores, los teléfonos móviles y los portátiles, la apuesta de la compañía japonesa por las baterías, los componentes de automóvil y el hardware industrial ha dado nuevo ímpetu a la empresa tras dos décadas de bajo crecimiento en las que se ha visto eclipsada por el auge de Apple, Google y Facebook.

Pero aunque Tsuga anunció el año pasado que la restructuración había culminado, algunos inversores no están convencidos. El alejamiento de sus orígenes en la electrónica de consumo ha planteado nuevos retos para la marca. Y, pese a que algunas líneas de negocio han ofrecido resultados sólidos, sólo ocultan las pérdidas de otras operaciones dentro de un gigantesco conglomerado.

Los mismos ejecutivos de Panasonic también reconocen que el grupo no ha completado la transición a una organización más internacional y pequeña. El propio Tsuga ha declarado: «Nuestros negocios son difíciles de entender… Estamos pensando cómo hacerlos más sencillos, pero requiere tiempo. En ciertos sentidos, es inevitable porque somos una compañía japonesa».

Crecimiento El lento progreso hacia nuevas fuentes de crecimiento pone de relieve el problema que afronta la industria japonesa de la electrónica mientras trata de cambiar su enfoque de los hogares a los clientes corporativos.

En cualquier caso, los analistas coinciden en que, al menos, es un progreso en la dirección adecuada. Yasuo Nakane, de Mizuho Securities, asegura que la receta de Tsuga para la firma de 90 años era «casi perfecta». Tras acumular pérdidas de 1,5 billones de yenes en los dos años hasta marzo de 2013, Tsuga desenchufó el cable de las pantallas de plasma de Panasonic y otras líneas de consumo para invertir en un nuevo proyecto: convertirse en el productor en exclusiva de baterías para los vehículos eléctricos de Tesla.

Tras vender fábricas de chips, y los negocios de productos sanitarios y baterías de plomo -y reducir sus operaciones de televisores y smartphones-, Panasonic ha generado beneficios en los tres últimos años. En total, las 88 divisiones de negocio se redujeron a 36 y se fijó para las filiales supervivientes el objetivo de obtener un margen operativo del 5%.

Los rivales han adoptado una estrategia similar. Sony vendió su negocio de ordenadores personales y aumentó la producción de sus sensores de imagen para los iPhone de Apple y los coches conectados. Por su parte, ante la caída del mercado de smartphones, la coreana Samsung Electronics completó la compra por 8.000 millones de dólares del fabricante estadounidense de componentes para coche Harman para afianzar su posición como proveedor de tecnología para los coches.

Alianza con Tesla Las propias inversiones de Panasonic en el sector del automóvil han afectado a sus beneficios a corto plazo. Va a gastar hasta 1.600 millones de dólares y a enviar a unos 200 empleados para ayudar a Tesla a construir su gigafábrica de baterías en Nevada, que tendrá un coste de 5.000 millones de dólares y, a cambio, se convertirá en el proveedor exclusivo de baterías para el Model 3 de Tesla, dirigido al mercado masivo.

Pero el compromiso de Panasonic con la inversión en automóviles le ha obligado a reducir sus previsiones anuales de beneficio un 17%.

El grupo espera que sus inversiones ofrezcan resultados en dos años a medida que el endurecimiento de las regulaciones sobre las emisiones aumenten la demanda de vehículos eléctricos de Tesla y de otras compañías. Panasonic pretende aumentar los ingresos totales por el negocio del automóvil de 1,3 billones de yenes a 2 billones en el año fiscal 2018-19, cifra que representaría el 23% de los ingresos totales previstos por el grupo.

«Tesla será el motor más importante para alcanzar este objetivo», señala Yu Okazaki, un analista de Nomura.

Esa dependencia de Tesla ha preocupado a algunos inversores, pero Tsuga explica que la contribución de Tesla a su objetivo de 2 billones de yenes es mínima. Panasonic también trabaja con Toyota y Volkswagen y, aparte de las baterías para vehículos eléctricos, fabrica sistemas de infotaiment (información a través del entretenimiento), cámaras avanzadas y sensores.

Además, la compañía estudia hacer una oferta por partes del proyecto de fabricación de baterías para coche de Nissan con NEC con el fin de mejorar su tecnología y ampliar la capacidad de producción de cara a la futura demanda de vehículos.

«El suministro de baterías a Tesla es simbólico, pero tenemos muy buenas relaciones con otros fabricantes de coches», afirma Tsuga. «No tenemos intención de decantarnos exclusivamente por Tesla, pero también es cierto que en la actualidad no hay rivales para Tesla en el negocio de los vehículos eléctricos».

Panasonic no revela la aportación de Tesla a sus beneficios, pero Okazaki calcula que representa aproximadamente la mitad de los 180.000 millones de yenes de ingresos procedentes del negocio de baterías para automóviles. En junio, la compañía había suministrado baterías para 45 modelos de vehículo y tenía pendientes pedidos para 41 modelos.

Pero su asociación con Tesla le ha aportado algo más que un aumento de las ventas. Ha acercado el negocio a sus clientes internacionales y le ha ayudado a tomar decisiones más deprisa. «Queremos ganar velocidad», asegura Yoshio Ito, que dirige la división de automóviles de Panasonic: «Si lo comparamos con nuestras inversiones previas en instalaciones de baterías, no cabe duda de que nos estamos moviendo considerablemente más deprisa».

La adquisición de compañías extranjeras, como la compra por 1.500 millones de dólares de Hussmann, el fabricante de neveras y congeladores estadounidense, también está ayudando a Panasonic a aprender otras prácticas de negocio.

«Los rivales han dicho a menudo que Panasonic no asusta entre octubre y febrero, ya que nos centramos en elaborar nuestro plan de negocio interno para el siguiente año fiscal», señala Hiroyuki Tominaga, director general de la división de electrodomésticos de Panasonic. Pero, preguntado por lo que ha aprendido de Hussmann, Tominaga explica: «Hussmann tiene capacidad para generar sólidos beneficios y pueden hacerlo en un breve periodo. Es algo que queremos aprender de ellos».

Cambio de imagen No obstante, persisten dos retos. En primer lugar, mientras Panasonic trata de entrar en nuevos mercados fuera de Japón, tiene que abordar su imagen anticuada como fabricante de televisores. Pero tratar de cambiar esa percepción podría debilitar su marca, ya que pocos saben que ahora vende monitores tradicionales y productos de vídeo para sistemas de entretenimiento de los aviones y estadios deportivos.

«Existe una gran brecha entre la percepción y la realidad de nuestras actividades en Norteamérica», admite Yasuji Enokido, responsable del negocio entre empresas de la compañía. «Tenemos que trabajar más para que el conocimiento de la marca se ajuste a la realidad», apunta.

En segundo lugar, la compañía tiene que tomar más medidas sobre negocios poco rentables como son los paneles solares y las baterías para smartphones, que siguen siendo un lastre para los beneficios.

El mes pasado, una revisión a la baja de los beneficios provocó una caída de las acciones de Panasonic del 10% durante la semana posterior. El pasado marzo, la compañía también renunció a su objetivo de conseguir ingresos anuales de 10.000 millones de yenes en dos años para centrarse en mejorar su rentabilidad.

«Desde que anunció que habían concluido las reformas estructurales, la compañía parece haber vuelto a la normalidad, pero debe mantener cierta percepción de crisis y reducir su posición en negocios no estratégicos», aconseja Kota Ezawa, analista de Citigroup.

Los expertos advierten de que la estructura tiene que ser aún más simple para que el precio de la acción refleje mejor su potencial. «Cuesta predecir en qué se van a centrar», expone Nakane, de Mizuho. Y subraya: «Panasonic tiene que crear una estructura de negocio fácil de entender para todos».

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