Cultura Corporativa: Está su organización en un océano azul o en uno peligrosamente rojo
El camino hacia la innovación es un viaje holístico que transforma a la organización desde su núcleo cultural hasta la ejecución de sus proyectos más ambiciosos. Aquellas que lo emprendan con seriedad y visión no solo sobrevivirán, sino que liderarán el futuro.
En el vertiginoso panorama empresarial actual, la capacidad de una organización para mantenerse competitiva y relevante es cada vez más complejo y exigente. Indistintamente de lo adverso o no del entorno en el cual se desempeña la institución, existe la certeza: el que no innova desaparece.
Parafraseando a Marcos Urarte; Innovar es como respirar, puedes dejar de hacerlo durante muy poco tiempo. Cuando la velocidad de los cambios dentro de la empresa es más lenta que la velocidad de los cambios afuera “Houston, we have a problem”.
La nueva consigna para la sostenibilidad a largo plazo es la innovación constante. Sin embargo, muchas iniciativas de innovación, a pesar de estar perfectamente estructuradas, terminan en fracaso.
La causa, a menudo subestimada, no reside en la estrategia, asignación de recurso o falta de talento, sino en un elemento mucho más profundo y omnipresente: la cultura corporativa.
La célebre frase de Peter Drucker, «la cultura se desayuna a la estrategia», resuena hoy con más fuerza que nunca.
Esto se debe a que la cultura, mediante sus acciones, creencias, costumbres, paradigmas, valores y hábitos, es el verdadero motor que posibilita o frena la ejecución de cualquier plan estratégico.
Tres pilares indispensables e interconectados de la innovación
Para que la sociedad en general, y en particular las organizaciones sean verdaderamente innovadoras, se debe construir sobre tres pilares indispensables e interconectados: una cultura que impulse la innovación, un modelo de gestión estratégica que la direccione y la capacidad de seleccionar la metodología de innovación más adecuada para cada iniciativa especifica.
Sin la integración de estos elementos de innovación cualquier esfuerzo será esporádico, en lugar de una ventaja competitiva sostenible.
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El ADN de la Innovación: La Cultura Corporativa
La cultura corporativa es el sistema de valores, creencias, actitudes y hábitos que confiere identidad y personalidad a una organización en la consecución de sus metas.
Es un tejido invisible que permea todas las actividades y que incluye mitos, rituales y tradiciones compartidas.
Es crucial entender que la cultura de una empresa está influenciada por el contexto social y nacional en el que opera. Como resaltaba Alberto Krygier, «los problemas del desarrollo de un país se comprenden mejor observando su cultura».
Este mismo principio aplica a las organizaciones; para entenderlas, es necesario analizar la diversidad de expresiones sociales que conforman a sus integrantes, desde la puntualidad y la disciplina hasta sus expresiones verbales.
Por esta razón, hoy más que nunca, las empresas deben invertir recursos en formación para reforzar las conductas, principios y valores que se alinean con su propósito fundamental.
La gerencia tiene la responsabilidad de establecer un clima organizacional que incentive la creatividad, la calidad y, primordialmente, el bienestar de sus empleados, creando los espacios necesarios para que la innovación florezca de manera natural.
Históricamente, muchas grandes empresas no fueron diseñadas para la innovación, sino para la optimización de las tareas del pasado. Sin embargo, las circunstancias han cambiado drásticamente. Ya no es suficiente con hacer el trabajo de ayer un poco mejor; ahora es imperativo que las organizaciones «tatúen» en su ADN el valor de innovar de forma continua para asegurar su sostenibilidad en el tiempo.
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Estructurando la Creatividad: Modelos de Gestión de Innovación Estratégica
Fomentar una cultura innovadora es el primer paso, pero la creatividad debe ser canalizada mediante un sistema conscientemente preconcebido.
A nivel internacional, el Modelo de Gestión de Innovación Estratégica de la OCDE, conocido como el Manual de Oslo, es el principal referente metodológico. Esta guía define conceptos, clarifica las actividades del proceso de innovación y permite la comparabilidad internacional de datos, contribuyendo a implantar una cultura innovadora en las organizaciones.
Inspirado en este marco global, han surgido adaptaciones como el Modelo Uruguayo de Gestión de la Innovación.
Este modelo orienta a las organizaciones para que adopten un sistema que optimice su capacidad de innovar, integrándose con otros sistemas de gestión ya existentes. Se estructura en seis áreas clave de conocimiento y acción que abarcan todo el proceso innovador:
– Área 1: Liderazgo para la innovación.
– Área 2: Planeamiento de la innovación.
– Área 3: Gestión de las personas y del conocimiento.
– Área 4: Inteligencia para la innovación: Vigilancia y Prospectiva.
– Área 5: Proceso de innovación.
– Área 6: Resultados del sistema de gestión de la innovación.
Este enfoque sistémico busca desarrollar un liderazgo que impulse el potencial creativo, definir una estrategia clara, capacitar a los equipos y establecer métodos para generar, evaluar y gestionar ideas hasta convertirlas en proyectos exitosos.
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La Mentalidad Innovadora: Desafiar lo Establecido para Navegar Nuevos Océanos
Antes de seleccionar un modelo de innovación, es imprescindible que todos los miembros de la organización, especialmente los órganos de gobierno corporativo, adquieran conocimientos mínimos sobre creatividad e innovación.
Libros como «SI FUNCIONA, CAMBIALO – COMO INNOVAR SIN MORIR EN EL INTENTO«, de J.M. Ferrer y Franc Ponti, son herramientas valiosas para activar una mentalidad innovadora y proactiva.
Uno de los conceptos centrales propuestos es la «duda cartesiana», que nos reta a cuestionar todo lo que consideramos como cierto para abrir la puerta a nuevas posibilidades.
Ninguna innovación verdadera puede surgir sin poner en tela de juicio nuestras verdades anteriores. Esta fase de «asunciones y provocaciones» es esencial para romper con la rutina y pensar de forma diferente.
Este cambio de mentalidad nos lleva a un concepto estratégico fundamental: la distinción entre la «Estrategia del Océano Rojo» y la «Estrategia del Océano Azul». Los océanos rojos representan los mercados existentes, donde las empresas compiten ferozmente por una demanda limitada, retándose con las mismas armas y apostando por diferenciación o bajo coste.
En contraposición, los océanos azules son espacios de mercado nuevos y sin competencia, donde la demanda se crea en lugar de disputarse.
Aquí, la competencia se vuelve irrelevante y se rompe la disyuntiva entre valor y costo, buscando la diferenciación a bajo costo. Ejemplos icónicos de océanos azules incluyen el iPod de Apple, las cafeterías Starbucks o, el paradigma de referencia, El Cirque du Soleil.
El Cirque du Soleil creó su propio mercado cambiando su público objetivo de niños a adultos y fusionando géneros como el circo, la ópera y el ballet, todo ello dentro de un modelo de negocio integral. Su éxito contrasta con el declive de innumerables circos tradicionales atrapados en un océano rojo.
Esto subraya una lección vital: antes de innovar, la organización debe analizar si su modelo de negocio está en un océano azul o en uno peligrosamente rojo.
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Innovar el modelo de negocio, no solo el producto o el servicio
El profesor de Harvard, Clayton Christensen, autor del libro “El dilema del innovador” y cuyo impacto ha sido significativo en lideres empresariales como Steve Jobs, Jeff Bezos, Andy Grove (Intel) o Reed Hastings (fundador de Nexflix), destaca que la innovación más poderosa a menudo no está en los productos o servicios, sino en el propio modelo de negocio.
Jeff Bezos no se conformó con que Amazon fuera solo una librería online (océano rojo de competencia intensa) sino que expandió la empresa hacia el mundo tecnológico y de servicios digitales ( océano azul de oportunidades). Innovar en un producto dentro de un mercado en decadencia, como rediseñar un motor diésel (océano rojo), podría ser un esfuerzo inútil. La estrategia correcta podría ser enfocar la innovación en mover a la organización hacia un océano azul, como pudiera ser el caso de las energías alternativas.
Un análisis del entorno, sector, megatendencias y hacer prospectiva estratégica es, por lo tanto, imprescindible para determinar en qué océano se encuentra la empresa y qué tan exitoso puede ser un modelo de innovación en esas circunstancias.
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Herramientas para la Acción: Modelos de Innovación más conocidos
Una vez sentadas las bases culturales y estratégicas, la organización puede seleccionar el modelo de innovación que mejor se adapte a cada iniciativa especifica. Entre los más conocidos se encuentran:
1.- Design Thinking: Popularizado por la empresa IDEO, este modelo sitúa al usuario en el centro del proceso. Es una metodología que facilita la solución creativa de problemas mediante un proceso de cinco pasos: Empatizar, Definir, Idear, Prototipar y Probar. Su enfoque en la experiencia del usuario lo hace ideal para el diseño de productos y servicios innovadores.
2.- Innovación Disruptiva: Acuñado por Clayton Christensen, este concepto se refiere a una innovación que interrumpe un mercado existente o crea uno completamente nuevo, a menudo de forma radical y no prevista. A diferencia de la innovación incremental, que mejora lo existente, la disruptiva produce cambios rápidos en los hábitos de consumo y modelos de negocio, frecuentemente impulsada por avances tecnológicos.
3.- Innovación Abierta: Definida por Henry Chesbrough, esta práctica implica que las organizaciones utilizan tanto fuentes internas como externas de conocimiento para acelerar la innovación. Al compartir desafíos y colaborar con personas ajenas al negocio, las empresas pueden ampliar su grupo de ideas, reducir costes, acelerar la salida al mercado e incluso atraer inversiones.
4.- Lean Startup: Un enfoque para desarrollar productos y negocios que busca acortar los ciclos de desarrollo, medir el progreso y obtener feedback del cliente rápidamente para validar o invalidar hipótesis. Es un cómo para innovar de forma ágil y eficiente, especialmente para startups.
La elección final puede incluso ser una combinación de modelos, v.g.: Design Thinking con prácticas de Innovación Abierta en las fases finales para enriquecer el resultado.
*El autor es doctorando en Gerencia, UCV. Expresidente de PwC Venezuela, Consultor Gerencial, Presidente Ejecutivo de la Asociación Bancaria de Venezuela, y Vicepresidente de la Sociedad Anticancesora de Venezuela.
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