#Exclusiva: Gama privilegia la cercanía y la experiencia en la nueva era del retail

Para Lesly da Cámara, presidenta Ejecutiva de la cadena de supermercados Gama, con más de 16 años de experiencia en la empresa y ocupando dicha posición desde el pasado mes de febrero trayendo relevo a décadas de gestión familiar, la cercanía ya no se mide en kilómetros sino en minutos.

Asimismo, las capas sociales son relativas hasta el punto de requerir «pinzas» para su análisis acertado y la geografía de la Gran Caracas va mucho más allá del Este y Suroeste.

Con 57 años de presencia en el mercado venezolano como marca y raíces que se remontan a 1956, la cadena de supermercados ejecuta una profunda reingeniería comercial tras un diagnóstico integral junto a Boston Consulting Group (BCG), refirió en la siguiente entrevista exclusiva para Banca y Negocios, realizada en el museo privado de la cadena, con memorabilia de hace más de seis décadas y un recuento de todas las etapas evolutivas que ha atravesado.

La estrategia de expansión de la empresa reconfigura su modelo de atención, fortalece su portafolio de marcas propias y consolida su huella en la Gran Caracas, tal como se detalla a continuación:

Gama apunta a 2027 apostando al formato híbrido 24 horas y las marcas propias

—El sector comercio ha tenido que sortear años de alta complejidad económica. ¿Cómo ha sido la transición de Gama para salir del «modo sobrevivencia» y planificar a largo plazo? 

—A las empresas locales nos ha tocado transitar una realidad sumamente dinámica para mantenernos con vida en una carrera donde muchas otras organizaciones no lo lograron. Sin embargo, hacia diciembre de 2024 dijimos: «Tenemos que hacer un stop». Entendimos que si seguíamos operando simplemente reaccionando a las variables del entorno, estábamos destinados al fracaso.

Contratamos a Boston Consulting Group (BCG) para hacernos no solo una radiografía, sino una «tomografía con contraste». Necesitábamos ver al mínimo detalle dónde estaban nuestras oportunidades. Nos tocó entrar en un proceso de «desaprender para reaprender», retomando metodologías comerciales pérdidas durante la crisis, y buscando mezclar de la manera más perfecta posible tres variables: calidad, experiencia y precio. 

—Dentro de esta reingeniería, ¿hacia dónde evolucionan los formatos de tienda? 

—Globalmente, la cercanía sigue siendo determinante, pero hoy ya no se mide en kilómetros, sino en minutos: a cuántos minutos estoy de la tienda o en cuántos minutos me llega el pedido. Buscando rentabilizar la productividad por metro cuadrado, definimos que nuestra bandera de expansión será un formato híbrido entre el supermercado tradicional y la versatilidad del Gama Express.

El formato convenience puro es 100% autoservicio, pero el consumidor venezolano valora muchísimo el mostrador de carnicería y charcutería: le gusta que lo atiendan, probar, escoger el corte y decidir el gramaje. Al introducir esa barra —como hicimos recientemente en San Bernardino—, el cliente pide ampliar el surtido para una compra de abastecimiento general.

Hacia allá vamos: un híbrido eficiente con atención asistida y surtido completo, pero que conserva las cajas de autopago y el horario 24 horas. El Express puro quedará para sucursales de flujo ultrarrápido, como la de La Trinidad en La Boyera, donde un 24 de diciembre se vende «hasta el agua de los floreros» a clientes que van de paso.

—En los anaqueles destaca cada vez más la marca propia. ¿Qué peso tiene hoy y cómo manejan la relación con los grandes fabricantes cuando pasan a competir directamente con ellos? 

—La marca propia representa entre el 10% y el 11% de nuestra facturación total, y nuestra intención es ir creciendo hasta alcanzar los estándares internacionales. Hoy tenemos productos de marca propia que son elaborados por grandes empresas manufactureras nacionales que tenían capacidad ociosa en sus plantas; es la misma calidad de una primera marca, pero a un precio más accesible.

A los proveedores los llamamos aliados. La entrada de competencia siempre dinamiza el mercado; pasó con los refrescos cuando entró Glup y obligó a gigantes como Coca-Cola y Pepsi a revisar sus estrategias.

Con la marca propia ocurre igual: si nuestra mayonesa gana mercado, nosotros ganamos rentabilidad; pero si a raíz de eso líderes como Mavesa o Kraft reaccionan y activan promociones en nuestras tiendas, el volumen de la categoría se dispara y todos nos beneficiamos.

«El estrato A y B se toma con pinzas»: cómo Gama redescubrió al consumidor venezolano

—Usted proviene del mundo de las transnacionales (cerveceras). ¿Cómo ha moldeado esa experiencia su lectura del mercado local tras 16 años en la cadena? 

—En las transnacionales sueles trabajar en una burbuja; tienes mucha data, pero le vendes a un intermediario. En el supermercado estás en contacto directo todos los días con el consumidor final; es como palpar un «mini país» en tiempo real, lo que te permite comprender las grandes diferencias de Venezuela y estructurar estrategias específicas.

—A propósito de esos contrastes, ¿cómo definen hoy el perfil del cliente de Gama? 

—Hemos aprendido muchísimo: nuestro cliente objetivo hoy en día es el estrato C y C+. Históricamente se hablaba de una estratificación donde Gama se ubicaba entre el A- y el B+, pero la dinámica del país cambió y hoy los estratos A y B se toman casi con pinzas.

Lo paradójico es que dentro de ese estrato C y C+ se han desdibujado las localidades geográficas.

Como reflejan estudios de firmas como Atenas, hoy puedes tener a un cliente en Caurimare que depende de una remesa de 500 dólares enviada por un hijo en el exterior, mientras tienes a una persona en una zona popular de Petare o del oeste cuyo ingreso por actividad propia está muy por encima de ese monto. Tener claridad sobre cuán diverso es ese segmento es fundamental para llegarle cada vez mejor.

«Quien no crece, decrece»: la metamorfosis de Gama frente a la nueva competencia en el retail venezolano

—Han surgido nuevas cadenas y se habla de la llegada inminente de actores internacionales. ¿Cómo se preparan frente a esta nueva etapa? 

—La competencia sana es maravillosa porque nos obliga a todos a elevar el nivel. Como muestra la data de ANSA, Venezuela sigue estando en el último puesto de Latinoamérica en cantidad de supermercados por habitante, por lo que el espacio para crecer sigue siendo enorme.

Es fundamental darle valor al esfuerzo de las empresas locales que resistieron y mantuvieron abastecido al país durante los años más difíciles, pero tenemos un mantra claro: «quien no crece, decrece».

—Esa competencia exige cero fricción de pago y canales digitales ágiles. ¿Qué innovaciones tecnológicas aplican en las cajas? 

—Nuestra política es adoptar todas las opciones que beneficien al cliente: efectivo en divisas y bolívares, PagoMóvil, Zelle y plataformas como Cashea, que está activa en todas las tiendas, en los terminales de autopago y en la web. Llegamos a tener pasarelas de criptomonedas que pausamos por regulaciones, pero ya estamos trabajando para reincorporarlas.

En cuanto a Gama en Línea, hoy representa el 2% del negocio. Operamos sobre SAP, que es una plataforma robusta, pero requiere muchas adecuaciones para la dinámica local. Ya logramos la omnicanalidad para pagar con Cashea en la web, y ahora el foco es usar la inteligencia artificial para hacer la plataforma más intuitiva y optimizar el tiempo de compra.

—Finalmente, ¿dónde se concentrará el plan de expansión de la marca? 

—Para 2027 estará concentrada en la Gran Caracas. Tenemos la premisa de hacer las cosas bien; en el pasado tuvimos una tienda en Guatire que no logramos atender correctamente desde nuestro centro de distribución y decidimos cerrarla para darle paso a una cadena local. Hoy sí tendríamos la estructura para llegar allá, como demostramos en 2022 al abrir con éxito nuestra sede en la Panamericana.

Dentro de Caracas, hemos vuelto con mucha fuerza hacia el oeste. Abrimos en El Paraíso, inauguramos La India y cumplimos 15 años en Santa Mónica.

Cuando los vecinos nos dicen que la llegada de un Gama revaloriza sus propiedades y mejora su entorno, reafirmamos que vamos por el camino correcto.

Lea más contenido interesante y actual: 

• ExxonMobil conversa con Rusia para negociar adquisición de activos relacionados a PetroMonagas 

• Reuters: Delta Finance dice que campos petroleros operados por Pacific Coast en Venezuela siguen en disputa