#Análisis: Diez señales y veinte preguntas para saber si su junta directiva está obsoleta

En días recientes, el directivo de una empresa expresaba su inquietud respecto a la obsolescencia tecnológica que afecta a muchas organizaciones. Si bien es cierto que esa obsolescencia es la más citada, también lo es, que subsisten otras obsolescencias “silenciosas” impactando negativamente a las organizaciones, tal es el caso de la obsolescencia gerencial.

La primera, la tecnológica, es a menudo hija de la segunda, la gerencial. Poco o nada se discute sobre la obsolescencia gerencial, pareciera ser más sencillo atribuir la culpa a la tecnología, que a la inacción humana.  El factor humano, incluso con el advenimiento de la inteligencia artificial, sigue anteponiéndose sobre lo tecnológico.

Por ello, resulta imperativo incluir en los debates actuales del management el constructo relativo a la obsolescencia gerencial, cuya pertinencia nunca ha sido tan evidente.

La obsolescencia gerencial ocurre cuando los directivos o líderes de una organización mantienen una cultura anclada en prácticas, conocimientos, hábitos, destrezas, y habilidades desactualizadas frente a los cambios del entorno.

La incapacidad de muchos líderes empresariales para adaptarse oportunamente a las transformaciones del entorno se ha convertido en una barrera significativa para la implementación efectiva de nuevos modelos de negocios, que debería apalancarse en habilidades y destrezas actuales, principalmente aquellas imprescindibles para el uso de las nuevas tecnologías.

Según estudios recientes, las empresas que invierten en formación reportan una reducción significativa en la obsolescencia gerencial, así como un aumento en la eficacia operativa y la competitividad tecnológica.

Otros estudios, evidencian que más del 50% de los proyectos de transformación digital fracasan debido a la falta de comprensión de nuevas competencias y modelos de negocio por parte de la alta dirección.

Estos datos subrayan la necesidad de que los líderes empresariales desarrollen habilidades gerenciales propias del S.XXI, las cuales les permitan guiar a sus organizaciones hacia la integración efectiva entre el talento, la estrategia, la cultura del aprendizaje continuo y las tecnologías emergentes.

Las manifestaciones o señales de obsolescencia gerencial son múltiples, reconocerlas a tiempo y gestionarlas es fundamental para asegurar que la organización transcienda en el tiempo.

Diez señales de obsolescencia gerencial

– Resistencia al cambio y negación de la nueva realidad: El 62% de los empleados promueven activamente los cambios digitales, versus solo el 22% de los gerentes medios (McKinsey, 2023). Estos porcentajes son aún menores en la alta dirección, demostrando una mayor resistencia al cambio.

– Desconexión con las tendencias del mercado y los cambios del entorno: La carencia o falta de monitoreo de matrices de riesgos y de identificación de oportunidades no permite anticipar y adaptarse a los cambios.

– Pérdida de personal clave y estratégico: Falta de identificación del personal clave y estratégico, así como de compromiso estratégico para medir, anticipar y responder a las dinámicas del mercado laboral, que permita fidelizar al talento, necesario para llevar a término el propósito de la organización.

– Baja inversión en formación del personal, incluyendo la actualización de habilidades directivas: Menos del 10% de las empresas alinean sistemáticamente la estrategia empresarial con la gestión del talento y la planificación de la fuerza laboral (PwC, 2024). No existen planes de carrera formalmente establecidos o están desactualizados.

– Bajos niveles de innovación: Ausencia de una política clara de inversión por parte de la alta dirección en investigación, desarrollo e innovación (I+D+I).  Solo el 36% de las empresas han logrado escalar soluciones de inteligencia artificial debido a limitaciones en la capacitación ejecutiva.

– Poco compromiso del personal con la organización. Carencia de medición del grado de compromiso del personal por parte de la alta dirección.  Parafraseando a William Thomson Kelvin (1824-1907) “ Lo que no está definido, no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, siempre se degrada”, idea popularizada posteriormente por Peter Drucker (1909-2005).

– Baja digitalización y automatización de la gestión: Menos del 20% de las organizaciones han integrado plenamente la agilidad en sus principios operativos (Accenture, 2023).

– Ausencia de planes de sucesión para el CEO y alta dirección. Un estudio global de PwC indica que solo el 23% de las empresas cuentan con un plan de sucesión bien definido, lo que puede afectar la continuidad del negocio.

– No se fomenta una cultura de innovación y aprendizaje continuo: La Dirección de la organización no posiciona el aprendizaje continuo como un valor organizativo primordial, ni cuenta con un modelo de gestión estratégico de innovación.

– Nula participación en cámaras, gremios, entes externos nacionales e internacionales. Riesgo de desconexión con el entorno y las tendencias que imposibilita el intercambio de mejores prácticas y la capacidad de influir en políticas públicas, regulaciones y acuerdos que afecten al sector.

El impacto sistémico de la obsolescencia de la junta directiva

La obsolescencia de la junta directiva, cuando existe, produce una mayor repercusión sistémica negativa en la empresa.

Para determinar si la junta directiva está cumpliendo bien con su función, existen metodologías y criterios objetivos que permiten evaluar su desempeño de manera sistemática y transparente.

La obsolescencia gerencial en general, y en particular la correspondiente a la junta directiva, representa un riesgo silencioso para la sostenibilidad de las organizaciones.

Veinte preguntas críticas para conocer el grado de obsolescencia de la junta directiva

Evaluación y gobernanza

1.- ¿Se realizan evaluaciones periódicas y sistemáticas a la junta directiva e integrantes?

2.- ¿La junta directiva entre sus integrantes tiene la diversidad de experiencias, profesiones, habilidades y perspectivas necesarias para afrontar los retos del presente y futuro?

Indicadores de gestión

1.- ¿En las reuniones de junta directiva predomina el enfoque meramente financiero en ausencia de métricas cualitativas v.g. temas de innovación, marca, riesgo reputacional, gestión de base de datos, grado de compromiso del personal, sostenibilidad?

2.- ¿Los indicadores de desempeño que evalúa la junta directiva están alineados con la estrategia y en sintonía con las tendencias del siglo XXI o usan los mismos del siglo XX?

Propósito, estrategia y prospectiva estratégica

1.- ¿El propósito y los objetivos de la organización están claramente definidos y se mide sistemáticamente su cumplimiento por parte de la junta directiva?

2.- ¿Tiene la junta directiva la práctica de hacer ejercicios, al menos una vez al año, de prospectiva estratégica y/o escenarios?

3.- ¿Está la junta directiva dedicando suficiente tiempo en las reuniones a discusiones prospectivas y disruptivas, en lugar de solo revisar el desempeño pasado?

Transformación digital y tecnológica

1.- ¿Cómo está la junta directiva integrando en sus procesos estratégicos las ocho tecnologías esenciales: Internet de las cosas, realidad virtual, realidad ampliada, blockchain, inteligencia artificial, impresora 3D, robótica, drones?

2.- ¿Qué tan ágil es la organización para responder a disrupciones tecnológicas o cambios súbitos del mercado?

Programas de capacitación

1.- ¿Existen programas claros de capacitación continúa dirigidos específicamente a la alta dirección en nuevas competencias, entre ellas, las digitales?

2.- ¿Se están utilizando herramientas analíticas avanzadas para identificar y abordar brechas de habilidades en tiempo real?

Riesgos y oportunidades ante los cambios

1.- ¿Cómo monitorea sistemáticamente la junta directiva las megatendencias globales y los cambios geopolíticos que pudiesen impactar a la organización?

2.- ¿Revisa la junta directiva periódicamente el mapa de riesgo para identificar, analizar y gestionar los riesgos potenciales que puedan afectar a la organización, capítulo aparte, el riesgo de un ciberataque incrementado actualmente por el uso de la Inteligencia Artificial?

Cultura e innovación

1.- ¿El ambiente en que se llevan a cabo las reuniones de junta directiva predomina una cultura conflictiva, o por el contrario es de confianza, los integrantes se sienten cómodos para expresar opiniones divergentes y desafiar las ideas preestablecidas?

2.- ¿Qué medidas específicas se están tomando para reducir la resistencia cultural frente a la transformación digital?

3.- ¿Cómo fomenta y mide la junta directiva una cultura de aprendizaje continuo en toda la organización?

4.- ¿Qué mecanismos existen para capturar y capitalizar las ideas innovadoras que surgen de diferentes niveles organizacionales?

Ambiente, social y gobernanza

1.- ¿Cómo mide la junta directiva el impacto de sus decisiones en la sostenibilidad ambiental, social y de gobernanza (ASG)?

Código de conducta y ética

1.- ¿Con que instrumentos y políticas cuenta la junta directiva para asegurarse que los miembros de la organización están decidiendo lo éticamente correcto?

2.- ¿Existe un proceso adecuado para la identificación y gestión de conflicto de intereses?

Foto: Pixabay.

Hacer estas y otras preguntas en el seno de la junta directiva de manera honesta, abierta y regular actúa como una “vacuna” contra la obsolescencia y sirve como un catalizador positivo para promover una cultura de innovación, fidelización del talento y éxito a largo plazo.

La relación entre la obsolescencia gerencial y la tecnología es un tema crítico que requiere atención inmediata. Las empresas deben centrarse en alinear estrategias de liderazgo con objetivos tecnológicos claros, para mantenerse competitivas en un entorno empresarial en constante revolución.

*El autor es doctorando en Gerencia, UCV.  Expresidente de PwC Venezuela, Consultor Gerencial y Presidente Ejecutivo de la Asociación Bancaria de Venezuela y Vicepresidente de la Sociedad Anticancesora de Venezuela.

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