Análisis | Ante los desafíos de la TV por suscripción Simple TV abre su juego

// Por: Enrique González

Análisis | Ante los desafíos de la TV por suscripción Simple TV abre su juego



En el sector TIC en general, incluyendo a los proveedores audiovisuales tradicionales -TV Paga-, la tendencia de la demanda se ha movido rápidamente hacia el consumo de datos -bytes- y/o contenido de valor desintegrado o independiente de la infraestructura, lo que significa la provisión del contenido a través de la capa de Internet abierta o bajo protocolo IP por actores distintos a las telco o las audiovisuales tradicionales.

Esta situación deja a los proveedores tradicionales, propietarios de la infraestructura, como simples proveedores de conectividad.

Dicha commoditización de la infraestructura supone retos para los proveedores tradicionales porque el valor para el consumidor -materializado en los precios pagados por éstos en proporción de 15% en favor de los proveedores tradicionales versus un 85% del valor en favor de los nuevos proveedores sobre la capa IP- ha pasado de los servicios de contenido integrado a la infraestructura (la oferta tradicional por parte de un proveedor tradicional de televisión paga) hacia el contenido demandado a través de una plataforma y/o una Apps.

Evidencia y concreción de la tendencia anterior y de la importancia del consumo de datos y la conectividad a Internet en materia de políticas públicas, lo representa la política de refarming del espectro radioeléctrico a escala mundial, así como el uso del dividendo digital en favor del consumo de datos.

Atentos a dichas tendencias los inversionistas han impulsado la capitalización bursátil de empresas digitales y de tecnología, en especial aquellas plataformas de video streaming como Netflix, en comparación a la capitalización bursátil de los operadores tradicionales del sector telco y audiovisual.

Los patrones de consumo cambian, y en mercados como el de los servicios TIC dicha dinámica ocurre en tiempos más cortos, al punto de mostrar disrupciones y cambios estructurales, especialmente potenciados por el efecto COVID.

Un eventual cambio en los patrones de consumo -aún cuando constituye un tema a determinar empíricamente-, de contenidos en una forma multihoming o a través de proveedores complementarios, hacia una tipo singlehoming producto de, entre otras, modificaciones en la estructura etaria de los consumidores a lo largo del tiempo, podría erigirse como una amenaza en contra de los proveedores tradicionales de contenido. Se habla de nuevo de eventuales mercados de nichos o de plataformas agregadores tipo Gateway.

Al respecto, ciertas estrategias de los proveedores tradicionales de servicios de televisión por suscripción han sido desplegadas para reducir o evitar el Chur, evitar la caída en el índice de penetración de servicios tradicionales y la contracción de sus aportes a los ingresos; mientras ciertas características de éstos también coadyuvarían en dicho propósito.

Por ejemplo, la inclusión de señales proveniente de la televisión abierta -algunas líderes en rating doméstico-, así como la producción propia de contenido idiosincrático de alto valor como señales deportivas, que suelen incluirse en grillas de proveedores tradicionales de los servicios de televisión paga, ha permitido mantener nichos de mercado y participación en la audiencia.

Adicionalmente, ante la convergencia tecnológica, la provisión empaquetada de servicios de telecomunicaciones junto con el de televisión por suscripción ha contribuido a elevar los costos de replicar dicha oferta comercial, aumenta eventualmente los costos de cambio de los clientes, y reduciría los costos transaccionales producto de una factura única y/o un proveedor único.

Sin embargo, dichas estrategias tienen un límite en la medida que el contenido y las señales “tradicionales” pierden cualidad y la televisión lineal carece de funcionalidades que los modelos de plataforma “On-Demand” ofrecen.

La misma suerte corren aquellos esfuerzos por reducir costos reorganizando las empresas, aplanándolas e incorporando soluciones tecnológicas como chatbots en sustitución de pesados y costosos centros físicos de atención al cliente. Estas no son más que estrategias defensivas de sostenimiento de márgenes más que de creación de valor.

– ¿Un modelo obsoleto? –

En este sentido, las nuevas funcionalidades provistas por nuevas tecnologías y modelos de negocio como las plataformas de contenido bajo demanda o video streaming, hacen ver a la televisión lineal tradicional, basada en grillas de programación, obsoleta o downgraded para los usuarios, especialmente los nuevos consumidores jóvenes, en crecimiento en participación sobre el mercado. Bajo este escenario el empaquetamiento pierde poder estratégico, y por el contrario podría destruir valor.

Las ventajas de first mover, y la masa crítica que algunas plataformas han logrado, beneficiándose de economías de escala y alcance por el lado de la oferta, y eventuales efectos de red cruzados, o cuando menos “water cooler effect” respecto a su contenido original por el lado de la demanda, puede fortalecer el posicionamiento de mercado al punto de poder hacer a este tipo de mercados uno del tipo Tipping Market.

Sin menoscabo de lo anterior, habría que prestar atención a la “proliferación” de plataformas de video streaming lanzadas no solo por estudios y productoras tradicionales, sino igualmente por las propias empresas telcos. Esta es una dinámica en pleno desarrollo.

En el caso de los proveedores tradicionales de servicios de televisión paga, como ya hemos mencionado, existen, en el corto plazo, algunas ventajas -relativas y no absolutas- que les permite “comprar tiempo” para adaptarse a modelos de negocios más ágiles y competitivos, como el modelo de plataforma, junto con el de agregador, apostando al consumo multihoming o a desempeñar un papel de Gateway o de plataforma de plataformas.

Adicionalmente, ciertos proveedores de servicio de televisión por suscripción, basados en tecnología satelital, pueden contar con nichos geográficos donde no llegan sus competidores por vínculo físico.

Sin embargo, dicha situación va desapareciendo, entre otras, en la medida que tecnologías como la telefonía móvil avanza en proveer planes planos de Internet móvil y/o banda ancha móvil.

Así las cosas, es precisamente apremiante para cierto tipo de proveedores de servicios de televisión basados en tecnologías a los que se les complica sobrevivir como proveedores de conectividad a Internet, tomar decisiones de si transformarse en proveedor de contenido vía plataformas digitales, entrar de lleno en el mercado de provisión de conectividad, o ambas estrategias juntas.

– ¿Cómo apareció Simple TV? –

Este martes 23 de marzo de 2021, el portal El Estimulo publicó una entrevista al responsable de Mercadeo y Comunicaciones de Simple TV donde destacan cuatro ideas interesantes:

– primera: “DirecTV nos entrega a nosotros una suma importante de clientes ya cautivos”;

– segunda: “ganamos una licitación privada en AT&T donde nos invitan a participar”;

– tercera: “como empezamos desde cero tuvimos que ir al mercado internacional en donde somos un nuevo jugador. Anteriormente DirecTV negociaba todo su contenido para toda Latinoamérica, nosotros éramos un jugador desconocido, entonces no teníamos el tiempo de negociar con la gran cantidad de programadores, por lo que avanzamos poco a poco y empaquetamos los primeros cuatro planes”;

– cuarta: “tenemos que salir con Simple TV, estabilizar la operación, confirmar a los clientes que aquí estamos para ser en el futuro una mutiplataforma de servicios”.

Lo primero que destaca es que en estos mercados tan dinámicos, aún cuando nos estemos refiriendo al caso venezolano, el término “clientes cautivos” debe ser entendido y capitalizado estratégicamente, y nunca ser interpretado como dado porque, aún ante la carencia de alternativas en el corto plazo para el cliente, una propuesta de valor insuficiente para estos puede disparar la prescindibilidad del servicio.

Un mal cálculo puede sacrificar aportes e ingresos marginales a la facturación y a los beneficios en favor de los accionistas. Dicho esto, destaca que si efectivamente existió una licitación privada, dicho dispositivo o mecanismo de selección buscaba garantizar el mayor valor posible para DirecTV, lo que no solo implicaba una negociación respecto al precio o la regla de valor entre las partes negociantes -lo que tiene una arista no cooperativa o de conflicto de intereses entre las partes- sino igualmente una colaboración o cooperación eventual entre las partes si esto permitiría crear y capturar el mayor valor posible del mercado venezolano.

Por un lado, DirecTV es igualmente propietario de señales propias, por ejemplo algunas de deporte y por el otro lado, Simple TV pudo representar una estrategia de procurement ante el mercado venezolano, como respuesta al conflicto con señales institucionales y la necesidad de replantear el modelo de negocio en Venezuela con mayor flexibilidad de precios y con una estructura más plana, sin desestimar el hecho que AT&T desea poder desprenderse de DirecTV, desde hace ya un tiempo, a escala mundial, incluso por valores que representarían una fracción del valor de adquisición de dicho negocio en su momento.

Adicionalmente, el mercado venezolano no tenía por qué resultar un absoluto misterio para los programadores, agregadores de contenido y los comercializadores de señales incluidos en la grilla de DirecTV en Venezuela.

En estos mercados de señales, los contratos entre agregadores y propietarios de señales con los prestadores del servicio de TV paga suelen incluir cláusulas económicas que buscan lidiar con un problema de asimetría de información y evitar problemas de Moral Hazard -buscándose dejar al proveedor del servicio de televisión por suscripción como un residual claimant respecto al número de suscriptores- estableciendo precios o pagos fijos de rampas para introducir incentivos al proveedor del servicio de TV a buscar aplanar dichos pagos fijos promedios por suscriptor en la medida que afilian un mayor número de suscriptores.

Sin embargo, cuando el mercado es relativamente maduro y se tiene suficiente información sobre el número de suscriptores y su potencial futuro, dichas cláusulas económicas puedan estar referidas a pagos unitarios por suscriptor y no un pago único por las señales.

Lo que sí podría constituir una novedad e incertidumbre era ver cómo eventualmente respondería el mercado, y específicamente los antiguos clientes de DirecTV, a tarifas dolarizadas y donde se permitiese ajustes de precios, especialmente en medio de una hiperinflación.

En otro orden de ideas, la integración vertical hacia atrás en la producción de contenido propio por parte de las desafiantes plataformas como Netflix ha implicado un cambio en la organización de la industria de los mercados de los servicios audiovisuales por suscripción.

Dichas plataformas están ofreciendo directamente al usuario su contenido propio, así como contenido de terceros administrando licencias sobre contenido ajeno, sin tener que invertir en infraestructura o tecnología para el transporte de datos y contenido.

La escala mundial que ha alcanzado Netflix le permite no sólo eficiencias sino una capacidad financiera que parece difícil de ser replicada por simples proveedores tradicionales domésticos del servicio de televisión por suscripción.

– Verticales de negocio –

Es así como en un entorno de convergencia tecnológica los operadores tradicionales telco y audiovisuales intentan desarrollar dos verticales de negocio a partir de los cuales ofrecer servicios “a la medida”.

Por un lado en el segmento de hogares y personas, basados en el Customer Experience, pretenderían crear un modelo de plataforma de plataformasGateways– integradoras de múltiples servicios; y por el otro lado, en el segmento de empresas y/o B2B, ofrecer, más allá de la simple conectividad, servicios diferenciados de valor agregado e incluso capacidad diferenciada de respuesta de la infraestructura para escapar de la amenaza que ha implicado la conectividad como commodity.

Entre otros tipos de servicios se encuentran: 1.- Comunicaciones y colaboración; 2.- Cloud y Edge Computing; 3.- Ciberseguridad; 4.- IoT; etc.

Al respecto, la representante de Simple TV asoma la intención de hacer de la marca un modelo plataforma multiservicio en respuesta a la pregunta sobre si incursionarían en la provisión de nuevos servicios como Banda Ancha y telefonía móvil.

Apalancarse en los clientes actuales para una transformación digital hacia un modelo de plataforma ofreciendo numerosos servicios, billeteras digitales (FINTECH) a futuro, agregación de funcionalidades y lados de mercados, e innovaciones típicas de startups puede constituir una estrategia para lidiar con las amenazas de commoditización en general, las falencias de la tecnología DTH en este sentido, y la competitividad del contenido no sólo de Netflix, sino de Disney +, Amazon Prime, y contenidos que probablemente se ofrezcan “exclusivamente” por medio de sus propias plataformas como HBO GO, entre otros.

Simple TV se asoma como un potencial agregador y plataforma de plataformas, habría que esperar la respuesta por parte de otros operadores tradicionales, y su capacidad de desarrollar funcionalidades y mercados para enriquecer su ecosistema como para que sus clientes actuales y futuros puedan verla efectivamente como su Gateway.

* El autor es economista egresado de la Universidad Central de Venezuela (UCV)

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