Sin innovación no hay paraíso: Lecciones de la "destrucción creativa" para el mundo empresarial
Las compañías que comprendan la fusión entre la realidad de su entorno externo y su motor interno no solo sobrevivirán, sino liderarán los mercados.
La Real Academia Sueca de Ciencias nos ha enviado un pertinente recordatorio al otorgar el Premio Nobel de Economía 2025 a tres pioneros: Joel Mokyr, Philippe Aghion y Peter Howitt.
Mediante sus trabajos, han confirmado una certeza fundamental: el conocimiento útil y la innovación son el motor indiscutible del crecimiento económico.
Lo han hecho desde dos frentes complementarios: Mokyr, a través de la narrativa histórica, y Aghion y Howitt, con modelos matemáticos que nos enseñan cómo la «destrucción creativa» —el proceso donde lo nuevo desplaza a lo obsoleto— impulsa el progreso.
Mokyr muestra históricamente cómo el crecimiento económico está directamente relacionado con la expansión o democratización del denominado “conocimiento útil”.
Este se compone del saber qué y por qué (la ciencia) y el saber cómo (las técnicas y habilidades prácticas). En el momento en que estos diferentes conocimientos dialogan y se encuentran entre sí, se produce la «Ilustración Industrial»: un círculo virtuoso en el cual científicos, ingenieros y artesanos se comunican, se retroalimentan y complementan, dando lugar a la innovación y al desarrollo económico.
Nuevos competidores y talentos desafían a las empresas establecidas
Por su parte, Aghion y Howitt retoman el concepto de “destrucción creativa”, acuñado originalmente por Joseph Schumpeter. Su genialidad fue construir un modelo matemático que coloca esta idea en el corazón del crecimiento.
Demuestran que la innovación no solo genera oportunidades y productos nuevos, sino que inevitablemente desplaza industrias, tecnologías y empresas obsoletas.
Este ciclo continuo es vital, pues permite que las economías se adapten y evolucionen, aunque implique la desaparición de estructuras antiguas.
La entrada de nuevos competidores y talentos, explica Aghion, desafía a las empresas establecidas, obligándolas a mejorar o ser desplazadas, produciendo un dinamismo económico fundamental.
En este sentido, es lógico pensar que, si bien la Inteligencia Artificial (IA) eliminará y destruirá industrias y empleos, como ninguna otra revolución tecnológica previa, también creará como nunca nuevas profesiones y sectores, hoy todavía desconocidos, que no somos capaces de imaginar.
Esta visión macroeconómica, aunque esencial, deja una pregunta levitando para CEO’s y líderes empresariales: ¿cómo pueden las organizaciones capitalizar esta certeza sobre lo imprescindible de la innovación y el crecimiento desde su propia realidad?
Del “saber” académico al “hacer” empresarial
La respuesta no reside únicamente en las grandes teorías, sino en la integración estratégica que permita aterrizar esas ideas a nivel organizacional.
Si los galardonados explican el “qué” y el “por qué” de la innovación a gran escala, la clave del éxito empresarial está en el “cómo” instrumentarla.
Aquí es donde tres pilares interconectados —una cultura que impulse la innovación, una estrategia que la direccione y metodologías que la sistematicen— se convierten en el puente entre la teoría y la práctica.
El Entorno Externo: Océanos Rojos y los Incentivos del Mercado
Los premios nobel de economía (2025) nos enseñan que, en un mercado altamente competitivo —un “océano rojo” de rivalidad intensa—, las empresas se ven forzadas a innovar o desaparecer.
La presión por diferenciarse o reducir costos ofrece un potente incentivo. Por el contrario, un mercado monopolístico puede disminuir el apetito por la innovación, fomentando una peligrosa complacencia por el «status quo».
Este diagnóstico invita a los líderes empresariales a preguntarse: ¿cuánto estamos invirtiendo en I+D? ¿Estamos atrapados en una guerra de desgaste con competidores que usan las mismas reglas? ¿O disfrutamos de una “comodidad” que podría cegarnos ante la próxima disrupción? El entorno dicta los incentivos, pero no asegura la capacidad de respuesta.
Cuando la cultura se desayuna a la estrategia
Como afirmó Peter Drucker, “la cultura se desayuna a la estrategia”. Nada garantiza la innovación si la cultura corporativa actúa como un freno.
Organizaciones jerárquicas, aversas al riesgo y centradas en optimizar procesos antiguos, carecen de la agilidad creativa para responder a las dinámicas del mercado.
El verdadero motor de la innovación son los valores que promueven la curiosidad, la experimentación, permiso para equivocarse y la seguridad psicológica.
Como afirma el filósofo Jose Antonio Marina “Un error bien gestionado es un triunfo de la inteligencia”, ‘’el aprendizaje depende del ensayo y el error”. Esto se traduce en prácticas concretas: desde asignar un porcentaje del tiempo a proyectos exploratorios (como la famosa política del 20% del tiempo de Google) hasta tolerar públicamente los “fracasos inteligentes” en las empresas de los que se extraen lecciones valiosas.
Crear un clima donde desafiar las verdades establecidas sea recompensado es imprescindible para que la estrategia innovadora se convierta en acción.
De competir en mercados a crear nuevos
La fusión más poderosa entre la visión del Nobel y la práctica empresarial se materializa en la “Estrategia del Océano Azul”. El entorno competitivo (Océano Rojo) te obliga a innovar para sobrevivir. En cambio, una estrategia deliberada de Océano Azul te permite liderar al ser irrelevante la competencia.
Pensemos en el Cirque du Soleil, que no intentó ser un mejor circo, sino que fusionó circo, teatro y ballet para crear una nueva forma de entretenimiento. O en Amazon, quien no se conformó con ser una librería online, sino que innovó en su modelo de negocio hasta convertirse en un gigante tecnológico. Esta mentalidad no solo asegura la supervivencia, sino redefine industrias enteras.
Estructurando el genio creativo
Ni la mejor cultura ni la estrategia más audaz garantizan resultados por sí solas. La creatividad debe canalizarse mediante metodologías concretas como “Design Thinking”, Innovación Disruptiva, Innovación abierta o “Lean Startup”.
Estas herramientas ponen al usuario en el centro, aprovechan el conocimiento externo y aceleran los ciclos de aprendizaje, asegurando que los esfuerzos innovadores sean sistemáticos y sostenibles.
Los CEO’s y la alta dirección deben desarrollar conocimientos mínimos sobre creatividad e innovación, «Si funciona, cámbialo – Como innovar sin morir en el intento –» de J.M. Ferrer y Franc Ponti son herramientas valiosas para activar la mentalidad innovadora y proactiva.
Del Nobel a la alta dirección: construyendo el vehículo del progreso
Mokyr nos da el mapa histórico, detallando las condiciones que permitieron el despegue del cohete del progreso: una combinación de ciencia, técnica, “ilustración industrial” y sociedad abierta.
Aghion y Howitt nos explican la física del vuelo, el motor de “destrucción creativa” que lo mantiene en órbita.
Es aquí donde el motor organizacional —la cultura, la estrategia y la metodología— se convierte en el vehículo que cada empresa debe construir para navegar ese mapa. El chasis es el modelo de gestión estratégica, el motor es la cultura innovadora y el sistema de navegación son las metodologías apropiadas.
Las empresas que entiendan esta fusión entre la realidad de su entorno externo y su motor interno no solo sobrevivirán, sino liderarán. No serán las que mejor compitan en los mercados actuales, sino aquellas con prospectiva estratégica capaces de crear los mercados del mañana.
Aunque un entorno no sea abierto, ideal como plantea Mokyr, las organizaciones pueden y deben maximizar los componentes que dependen de ella.
La creación de espacios de “coopetición” (cooperación entre competidores), una cultura innovadora y una gestión estratégica sólida permiten avanzar, incluso más allá de los límites impuestos por un contexto adverso.
Un ejemplo claro es el éxito del Pago Móvil en Venezuela (2017), donde, en un entorno complejo de escasez de efectivo e hiperinflación, los bancos se vieron impulsados a colaborar e innovar, logrando una solución centrada en el cliente que transformó el sistema bancario del país.
*El autor es doctorando en Gerencia, UCV. Expresidente de PwC Venezuela, consultor gerencial, presidente Ejecutivo de la Asociación Bancaria de Venezuela y director de Venamcham.
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