La guerra por talento que se nos avecina: del Modo Supervivencia a la Era de la Transformación

La incipiente apertura económica que se avecina en Venezuela coloca en relieve cuan importante será para las empresas: atraer, desarrollar y retener capital intelectual para lograr sus propósitos.

A finales del siglo XX, McKinsey & Company acuñó la expresión «La Guerra por el Talento», basadoen un estudio realizado en 1997 sobre una  muestra de empresas en las cuales identificó a dicha guerra como un reto empresarial estratégico.

El concepto se refiere a la creciente dificultad que tienen las organizaciones para reclutar, desarrollar y retener a los profesionales cualificados y talentosos.

El Contexto: Un Cambio de Velocidad Histórico

La evolución de la fuerza laboral a nivel mundial es innegable. Si bien en 1900 solo el 17% de los empleos demandaba destrezas intelectuales, hoy esa cifra supera el 65% a nivel global, y en sectores de servicios y tecnología, alcanza el 90%. En Venezuela, este fenómeno se ve agravado por una paradoja estructural: mientras la economía del conocimiento exige más preparación, el país ha enfrentado en los últimos años una «descapitalización» de talento sin precedentes.

Con la llegada prevista de nuevas empresas extranjeras y el incremento de la inversión, el tablero de juego cambia. Estas organizaciones aterrizarían con estándares globales, presupuestos competitivos y una necesidad voraz de talento local que ya conoce el terreno. Las empresas locales, que con heroísmo han retenido a su personal clave durante la última década, se enfrentan ahora a un competidor que no es la crisis, sino la oportunidad ajena.

El Triple Frente de Batalla

La guerra por el talento que venimos presenciando se libra en tres frentes simultáneos:

1. La Brecha Digital y la IA:La necesidad de capacidades vinculadas a la Inteligencia Artificial y la era digital ya no es un «plus», es una condición de supervivencia.
2. El Déficit Académico: La disminución en los últimos años de profesionales egresados de las universidades nacionales crea un cuello de botella en la base de la pirámide del talento.
3. La Fuga de Talento Sostenida: Desde 2014, el país ha perdido una masa crítica de profesionales en áreas claves que hoy son el motor de otras economías de la región.

Y ahora, un nuevo frente se une a la batalla, las nuevas compañías que llegan al país que necesitarán talento local.

Paradójicamente, las empresas que han sido «exitosas» en sobrevivir a la crisis serán las más vulnerables al «robo de talento». Sus líderes son veteranos de guerra, profesionales curtidos en la resiliencia que resultan sumamente atractivos para los nuevos jugadores.

Lo que fue válido para retener talento durante la crisis no será suficiente en este nuevo ciclo.

De lo Transaccional a lo Transformacional

Desde hace algún tiempo la gestión del talento en Venezuela debió haber dado un salto cuántico. No podemos seguir gestionando personas desde la oficina de «Recursos Humanos» tradicional, enfocada primordialmente en la nómina y el cumplimiento administrativo. La gestión tiene que ser menos transaccional y más transformacional.

Para entender esto, debemos remitirnos a los conceptos de Bernard M. Bass. El liderazgo transaccional se basa en el intercambio: «yo te pago, tú trabajas». Es un modelo agotado. En contraste, el Liderazgo Transformacional de Bass se apoya en cuatro pilares que las empresas venezolanas deben adoptar con urgencia:

• Influencia Idealizada: El líder como modelo de ética y visión.
• Motivación Inspiradora: La capacidad de comunicar un propósito que vaya más allá del salario.
• Estimulación Intelectual: Fomentar la creatividad, la educación continua, y el desafío a lo establecido (antídoto contra la obsolescencia).
• Consideración Individualizada: Entender que cada profesional tiene necesidades y proyectos de vida distintos.

La transición hacia lo transformacional implica que el líder ya no es un supervisor, sino un facilitador de experiencias y crecimiento.

El Peligro de la Obsolescencia Gerencial

Aquí es donde debemos ser humildes y autocríticos. Muchos ejecutivos corren el riesgo de sufrir de obsolescencia gerencial. Haber sobrevivido a la crisis no garantiza el éxito en la recuperación. La obsolescencia no ocurre por la acumulación de años, sino por la falta de actualización en competencias críticas.

Un gerente, por ejemplo, que no comprende cómo la IA puede optimizar su departamento, o que aún gestiona equipos bajo el concepto de mando y control del siglo pasado, es un gerente obsoleto. Las nuevas empresas que llegan no buscan «sobrevivientes», buscan «arquitectos de futuro». La educación continua no es una opción; es la póliza de seguro de cualquier profesional que aspire a mantenerse relevante en esta nueva guerra por el talento.

Sugerencias para las Empresas ante la Nueva Realidad

Para afrontar este escenario de oportunidades que se presenta, es necesario:

1. Redefinir la Propuesta de Valor al Empleado (PVE): El salario es la base, pero el «salario emocional» (propósito, crecimiento, realización, bienestar mental) será el factor diferenciador cuando las ofertas económicas se igualen.
2. Tener identificado el personal estratégico y el clave: El personal estratégico define el rumbo, garantiza la sostenibilidad del negocio. Por su parte el clave, impacta la operación critica, tiene conocimiento especializado. Tenerlo identificado es fundamental pues será el primero en ser “atacado” por los nuevos jugadores.
3. Inversión Agresiva en ‘Reskilling’ y ‘Upskilling’: Ante la escasez de talento externo, la empresa debe convertirse en una academia. Si no puedes comprar el talento, debes desarrollarlo internamente.
4. Cultura de Reconocimiento y Pertenencia: El talento no se va solo por dinero; se va cuando siente que su contribución es invisible o que la cultura organizacional le es tóxica u obsoleta.
5. Agilidad en el Reclutamiento: Los procesos de selección de meses deben morir. En una guerra de talento, la velocidad de respuesta es una ventaja competitiva. El uso de la IA juega un papel fundamental.
6. Tecnología como Aliada, no como Enemiga: Implementar herramientas de análisis de datos para entender el clima organizacional y grado de compromiso de los colaboradores, como antídoto paraanticipar y prevenir la fuga de talento.
7. Talento en la agenda de la alta dirección. Los indicadores de gestión de la alta dirección no pueden ser solo cuantitativos y financieros. Como bien señala el consultor gerencial Juan Carlos Cubeiro, hay tres aspectos que la alta dirección no debe delegar; Talento, Cultura y Estrategia.

El Rol de los Actores Clave: Un Compromiso Compartido

La Guerra por el Talento no la ganará una empresa aislada; es un desafío de país que requiere la convergencia principalmente de tres pilares:

• La Academia: Debe abandonar los pensum y currículos estáticos.Debe ser un puente ágil entre la teoría y la demanda real del mercado. Las universidades necesitan una simbiosis directa con el sector privado para producir los perfiles que el mercado demanda hoy, no los del siglo pasado. La formación técnica corta y certificada debe ganar terreno.
• La Empresa Privada: Debe dejar de ver la formación como un gasto y entenderla como una inversión estratégica. Es hora de crear consorcios de formación que beneficien a todo el ecosistema.Tiene el deber de ser el gran “centro de entrenamiento”. Por cada dólar invertido en Inteligencia Artificial hay que invertir tres en Inteligencia Emocional.
• La Empresa Pública: Tiene el reto de acelerar la digitalización de sus procesos, para no quedar rezagada con su talento. Debe llevar a cabo una actualización profesional de sus cuadros gerenciales. Su eficiencia dependerá de su capacidad para atraer también mentes brillantes, ofreciendo entornos de trabajo competitivos que reduzcan la brecha con el sector privado.

El Cuarto Pilar, los Gremios Empresariales: Articuladores de la Competitividad

En este ecosistema, los gremios empresariales deben asumir un rol protagónico como los grandes arquitectos de estándares de excelencia. Su función trasciende la defensa de intereses sectoriales; hoy deben actuar como centros de inteligencia y formación. Ante la llegada de nuevas inversiones, los gremios tienen la responsabilidad de:

1. Estandarizar Competencias: Definir, junto a sus afiliados, cuáles son las habilidades críticas que el mercado requiere hoy, creando marcos de referencia que ayuden a las empresas locales a cerrar su brecha de competitividad frente a los estándares globales.
2. Fomentar la «Coopetencia» (Cooperación Competitiva): Impulsar alianzas entre empresas del mismo sector para crear fondos de formación compartidos o programas de pasantías cruzadas que fortalezcan el «pool» de talento nacional, en lugar de canibalizarlo.
3. Vigilancia Tecnológica y de Tendencias: Actuar como radares que alerten sobre la obsolescencia gerencial colectiva, organizando espacios de actualización del más alto nivel, que muevan la aguja de lo transaccional a lo estratégico en todo el país.

Los gremios son el espacio natural para que la academia y la empresa privada se encuentren.

A prepararse: Empresas y Profesionales

La llegada de nuevas inversiones es una noticia excelente, pero traerá consigo una tensión competitiva para la que muchos no están listos. La empresa que gane esta guerra no será necesariamente la que tenga más capital financiero, sino la que logre construir una cultura lo suficientemente atractiva para que el talento decida quedarse, no por obligación o falta de opciones, sino por la convicción de que es el mejor lugar para crecer personal y profesionalmente.

La gestión humana tiene una oportunidad única; dejar de ser una función únicamente de soporte administrativo y de rutinas (que ahoradeberán ser atendidas por la IA), para convertirse en el corazón de la estrategia.

Si su organización sigue viendo a las personas como un costo en el balance, ya ha perdido la primera batalla de esta guerra.

A prepararse, en esta nueva realidad no solo interpela a la junta directiva, sino al profesional en su individualidad. Quien crea que su contratación o permanencia será automática por el simple hecho de haber «aguantado» los años difíciles, corre el riesgo de despertar en un mercado que ya no reconoce sus credenciales. Las empresas que aterrizan en Venezuela traen consigo un ecosistema de herramientas globales —desde metodologías ágiles y gestión de datos masivos (Big Data) hasta la integración cotidiana de la Inteligencia Artificial Generativa— que han evolucionado vertiginosamente mientras el profesional local se enfocaba en la gestión de la crisis.

Hoy, la competitividad no se mide por lo que aprendiste en la universidad hace una década, sino por tu capacidad de aprendizaje y de agregar valor. No se puede competir en una economía del siglo XXI con una caja de herramientas del siglo XX. El profesional que no haya dedicado tiempo al upskilling (mejora de competencias actuales) y al reskilling (adquisición de nuevas destrezas) se encontrará ante una barrera: los altos estándares globales.

La educación continua ha dejado de ser un adorno en el currículo para convertirse en el único antídoto contra la obsolescencia profesional. En este nuevo tablero, el talento que lleva la delantera es aquel que ha mantenido una curiosidad intelectual activa y ha tenido la disciplina de actualizarse, entendiendo que, en la era digital, quien deja de aprender, deja de ser relevante.

Reflexión Final: El Momento es Ahora

Venezuela se encuentra en un punto de inflexión donde el «Modo Supervivencia» debe dar paso al «Modo Transformación». La Guerra por el Talento que se avecina no es una amenaza, sino una señal positiva de potencialidad y vitalidad económica. Sin embargo, para ganarla, el profesional debe sacudirse la obsolescencia, la empresa debe abrazar el liderazgo transformacional, la academia debe agilizar su respuesta y los gremios deben tejer la red que sostenga esta nueva estructura.

*El autor es doctorando en Gerencia, UCV.  Expresidente de PwC Venezuela, Consultor Gerencial, Presidente Ejecutivo de la Asociación Bancaria de Venezuela.

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