Ingeniería de la supervivencia: empresas venezolanas priorizan minimizar la vulnerabilidad
Las empresas venezolanas adoptan con mayor o menor éxito una serie de estrategias para sobrevivir en un entorno complejo. El objetivo es sobrevivir, aunque sea con un crecimiento inferior al potencial y una baja rentabilidad.
Las grandes empresas, tanto nacionales como multinacionales, implementan un conjunto de decisiones operacionales y microeconómicas complejas para gestionar costos y asegurar la continuidad en un entorno volátil, caracterizado por la bimonetarización, la escasez de crédito y los desafíos regulatorios.
Estas decisiones se centran en la gestión financiera, la cadena de suministro y la adaptación a un mercado dual.
Adaptar la estructura financiera
Las empresas adaptan radicalmente su estructura financiera para preservar el valor y garantizar transacciones. Por ejemplo, es el caso de la dolarización interna de costos y precios. Se utiliza el dólar estadounidense como unidad de cuenta principal para la planificación, los costos de producción y la fijación de precios, independientemente de la moneda final de la transacción. Esto protege el margen de ganancia real contra la depreciación constante del bolívar.
Asimismo, expertos indican que la gestión del liquidez y tesorería en múltiples monedas es una opción cada vez más seguida. ¿Qué es esto? Las grandes compañías mantienen una gestión de tesorería sofisticada, al balancear sus tenencias entre bolívares (para pagos operativos básicos y salarios) y dólares (para importaciones, insumos críticos y capital de trabajo).
Por otra parte, el financiamiento con proveedores extranjeros. Ante la escasez de crédito local, las multinacionales y grandes nacionales recurren a líneas de crédito o financiamiento directo de sus casas matrices o proveedores internacionales (crédito comercial), lo que garantiza el flujo de insumos sin depender de la banca local.
Y, también, la preferencia por el Pago en Especie o Netting: En algunos casos, se realizan acuerdos de compensación (netting) o pagos en productos/servicios con proveedores clave para minimizar el riesgo cambiario y la necesidad de divisas.
Las empresas buscan minimizar la dependencia de proveedores locales, debido a ciertas condiciones de inestabilidad.
Decisiones Operacionales y Cadena de Suministro
La continuidad operativa requiere inversiones en soluciones que sustituyan la infraestructura estatal colapsada. Veamos paso a paso:
-Integración Vertical y Alianzas Estratégicas: Las empresas buscan minimizar la dependencia de proveedores locales, debido a ciertas condiciones de inestabilidad. Esto puede implicar la integración vertical (hacer internamente lo que antes se compraba) o la firma de alianzas a largo plazo que aseguren volúmenes mínimos de inventario.
–Inventarios de Seguridad Elevados (Buffer Stock): Para mitigar la irregularidad en la recepción de materia prima (por fallas de transporte, aduanas o escasez), se mantiene un nivel de inventario mucho más alto de lo habitual, lo que significa, no obstante, encajar el costo de almacenamiento como un «costo de continuidad del negocio».
–Logística y Energía Autogestionadas: Se invierte significativamente en generadores eléctricos propios y en una flota de transporte privada (o subcontratada a alto costo) para asegurar la distribución y producción ante los constantes cortes de luz y la escasez de combustible.
–Diversificación Geográfica de Suministro: Se buscan fuentes de suministro en múltiples países (no solo la matriz) para reducir el riesgo de shocks geopolíticos o interrupciones específicas de la ruta.
Se mantiene un alto nivel de cumplimiento de las regulaciones cambiantes (precios acordados, permisería) para evitar sanciones.
Los aspectos legales
La gestión de los costos laborales y el entorno legal es clave. En este punto entran en juego estrategias de retención de talento. Para evitar la fuga de capital humano, las grandes empresas complementan los salarios en bolívares con pagos indexados al dólar (bonificaciones, cestatickets, etcétera), lo que convierte el salario real en un costo fijo dolarizado para la empresa.
Habría que tocar también el issue del cumplimiento “Activo” (Compliance): Se mantiene un alto nivel de cumplimiento de las regulaciones cambiantes (precios acordados, permisería) para evitar sanciones, lo cual implica tener equipos legales y de compliance robustos y proactivos.
La flexibilidad en la capacidad instalada. ¿De qué va? Las empresas operan a una capacidad inferior a la máxima, lo que les permite reaccionar rápidamente ante cambios inesperados en la demanda o escasez de insumos, al priorizar la estabilidad sobre la eficiencia máxima.
Bien, apenas en estos párrafos precedentes hemos esbozado los linderos de lo que podríamos llamar “Ingeniería de la Supervivencia”. Pero, para no quedarnos en la superficie, Banca y Negocios conversó -en exclusiva- con un experto de alta calificación en la materia.
«Las empresas en Venezuela evidentemente se han reinventado para poder mantenerse operativas, sin embargo, esto no quiere decir que han tenido saldos favorables en los últimos 10 años»: Ingerzon Freites, economista.
Empresas y hogares: sobreviven de la misma manera
Ingerzon Freites es economista y profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FACES), de la Universidad Central de Venezuela (UCV), con maestría en Economía Internacional en la misma Universidad, docente de Política Económica, Desarrollo Económico y economía Petrolera.
Tiene -además- conocimientos en Análisis Sectorial e Intersectorial, formulación de proyectos, estructuras de costos, formación de los precios, planes de inversión y producción, convenios internacionales, análisis del entorno y planificación industrial y ha sido forista sobre temas económicos y problemas del desarrollo, articulista y ex-miembro del Consejo de Escuela de Economía UCV.
– ¿Cómo han reestructurado las empresas su capital de trabajo para financiar inventarios sin crédito local? ¿Están asumiendo un mayor riesgo de obsolescencia al sobre almacenar?
– Las empresas en Venezuela evidentemente se han reinventado para poder mantenerse operativas, sin embargo, esto no quiere decir que han tenido saldos favorables en los últimos 10 años, en otras palabras, a las empresas en Venezuela les pasa igual que los hogares, están sobreviviendo a la crisis eterna manteniendo un bajo nivel de producción y baja rentabilidad.
– Más allá del costo de la materia prima, ¿cuál es el costo de oportunidad real de producir aquí frente a importar el producto terminado? ¿Qué margen operativo extra añaden al precio por el riesgo país?
– Producir localmente genera mayor margen de ganancia en todas partes del mundo en la mayoría de los sectores productivos, yo creo que el costo de oportunidad es mantener las industrias o empresas abiertas, así sea bajo los mínimos niveles de producción con la esperanza que las condiciones mejoren en el mediano plazo. Una empresa cerrada no solo que genera pérdidas, también sería más difícil de reactivar debido a los costos hundidos. A eso le sumamos que actualmente importar en Venezuela requiere de muchos factores que son contraproducentes, como la adquisición de divisas y la voracidad fiscal vigente en el país
– Con los costos de energía y combustible volátiles, ¿han tenido las empresas -nativas y foráneas- que tercerizar procesos clave de distribución? ¿Cómo se refleja el costo de la última milla en su estructura de precios final?
– Entiendo que en Venezuela muchas industrias tercerizaron su distribución por las condiciones complejas que existen en Venezuela, para las empresas en los últimos años la distribución de mercancía muy dependiente del gasoil y gasolina se convirtió en un cuello de botella que impacta no solo la estructura de costos, también los tiempos logísticos de entrega de mercancía; ergo, también impacta sus costos de inventario y almacén.
– Qué estrategia microeconómica de compensación han implementado para detener la fuga de talento técnico? ¿El costo de la alta rotación compensa el pago de salarios más bajos en promedio?
– Más que cualquier estrategia, las empresas están operando con la mano de obra que se mantiene en el país por diversas causas, entre ellas vemos grupos sociales que no les interesas migrar por aspectos culturales, otros no migran por miedo a los cambios, otros no tienen condiciones mínimas para migrar como, por ejemplo, donde llegar, quien los reciba y las expectativas de bienestar. Partiendo de esta realidad, las empresas venezolanas aprovechan la sobreoferta de mano de obra para determinar los salarios promedios que son muy bajos comparado con los países de la región. Esto ha permitido tener cierta ventaja comparativa que ayuda a las empresas a compensar los demás costos operativos como materia prima, fletes, pagos de impuestos, entre otros.
– Dada la dificultad de obtener CAPEX -las siglas de Capital Expenditure (Gastos de Capital o Inversiones de Capital)-, ¿cuál es el punto de inflexión que les obliga a reparar equipos antiguos en lugar de adquirir nueva tecnología? ¿Están priorizando el mantenimiento sobre la innovación?
– Según el informe de Coindustria son pocas las empresas que estiman hacer inversiones de capital, lo cual es lógico ya que ni siquiera tienen más del 50% de la capacidad instalada operativa. En un entorno que está empeorando, las empresas actualmente están reparando sus maquinarias viejas, tratando de mantenerlas funcionando, pero en realidad en el país no han mejorados las condiciones para inversiones de capital, la mayoría hacen un esfuerzo para cubrir gastos operativos, materia prima y los malos bajos salarios que pagan.
En un entorno donde las fallas del Estado (servicios, crédito, moneda) se externalizan al sector privado, la gestión ya no se enfoca en maximizar la eficiencia, sino en minimizar la vulnerabilidad.
En conclusión…
En conclusión, puede afirmarse que la supervivencia de las empresas formales -grandes y medianas- en Venezuela trasciende la simple adaptación: se ha convertido en una ingeniería financiera y operacional de la resiliencia. En un entorno donde las fallas del Estado (servicios, crédito, moneda) se externalizan al sector privado, la gestión ya no se enfoca en maximizar la eficiencia, sino en minimizar la vulnerabilidad.
La bimonetarización obligó a las empresas a asumir funciones de banca central (anclando costos y valor al dólar), mientras que la escasez crónica de crédito las convirtió en entidades de autofinanciamiento forzoso (dependiendo de la casa matriz o de utilidades retenidas). En esencia, para lograr la continuidad operativa, estas corporaciones destinan sus CAPEX a inversiones que en cualquier otro país serían responsabilidad gubernamental: plantas eléctricas, pozos de agua y altos inventarios de seguridad.
Este modelo de supervivencia a toda costa asegura la oferta, pero genera un costo estructural altísimo que, a largo plazo, limita la expansión, inhibe la inversión productiva real y, finalmente, es trasladado al consumidor.
La reflexión final es clara: la economía venezolana opera sobre la base de un subsidio privado a la infraestructura colapsada, lo que obliga a las empresas a ser más resilientes, pero también menos competitivas globalmente. El día cuando el entorno se normalice, tendrán que desaprender a sobrevivir para volver a aprender a crecer.
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