El "Fujishock" como espejo: La experiencia peruana de los 90, un aprendizaje para la gerencia venezolana del 2026

En este momento de transformaciones profundas y rápidas en la economía venezolana, cabe hacerse una pregunta incomoda: ¿está la alta dirección formulando las preguntas apropiadas para este nuevo ciclo, o sigue atrapada en las mismas interrogantes de las ultimas décadas? ¿Estamos haciendo lo que el momento demanda, o simplemente estamos reaccionando con las mismas herramientas de un mundo gerencial que esta desapareciendo?

Para navegar con éxito el año 2026 y los siguientes, no basta con mirarnos a lo interno. Entre las preguntas que debemos hacernos a lo externo: ¿qué países de la región han atravesado situaciones similares? ¿Qué empresas, sectores, nichos, modelos de negocios, resultaron ser exitosos, y cuáles nadaron durante años de crisis y terminaron muriendo en la orilla?

Aunque las similitudes nunca son lineales, sino una mezcla; “terapias de choque” y aperturas de sectores extractivos, tres hitos históricos recientes de casos latinoamericanos nos dan luces sobre el presente de Venezuela:

– Bolivia (1985): es referente histórico de cómo una economía pequeña y destrozada por la hiperinflación, puede estabilizarse mediante una apertura radical. Boliva eliminó controles de cambio y redujo el Estado al mínimo para detener la caída del PIB y buscó desesperadamente inversiones en su sector extractivo (minería y gas) para generar flujo de caja inmediato.

– México (1982-1994): la apertura tras la “década perdida”. Este caso es clave por el rol del petróleo y la deuda. México enfrentó un default en 1982 que cerró sus mercados, muy similar al aislamiento venezolano desde 2017. La transición mexicana hacia el NAFTA fue una apuesta por dejar de ser una economía cerrada y dependiente del Estado para ser una exportadora abierta.

– Perú (1990): el “Fujishock” es quizás la comparación más fiel en cuanto a la velocidad y profundidad de las reformas tras una caída profunda de la economía. Luego de décadas de control de precios, hiperinflación y aislamiento financiero internacional, Perú pasó de una economía cerrada a una de libre mercado de la noche a la mañana.

El caso peruano es el que ofrece el espejo más nítido para la Venezuela actual. En el Perú de los 90, miles de empresas desaparecieron, no por falta de financiamiento o mercado, sino por obsolescencia gerencial.  Otras en cambio se convirtieron en empresas multilatinas con reingeniería mental y operativa.

¿Dónde estuvo la diferencia?

1.- La dualidad monetaria como estrategia del flujo de caja

El error más común de la gerencia peruana al inicio fue tratar al dólar como refugio y no como métrica de eficiencia. En una economía de dualidad monetaria, la contabilidad es una herramienta fundamental para gestionar las distorsiones. Confundir y creer que la incorporación en la contabilidad de la divisa, como moneda funcional frente a la moneda local, automáticamente soluciona el manejo financiero de la empresa, no es solo un error técnico, sino operativamente mortal.

Las empresas que ganaron fueron aquellas que dolarizaron sus presupuestos de inversión (CAPEX), pero mantuvieron una gestión de costos operativos (OPEX) ágil.

El reto para la gerencia venezolana será implementar estructuras de costos dinámicas donde el margen se proteja en divisas, pero la eficiencia se mide en tiempo real frente a estándares internacionales. Pretender que el precio del producto se “trague” la ineficiencia de los costos fijos inoperativos, en esta nueva realidad no será posible.

2.- Superar la “anemia tecnológica”

Años de desinversión dejaron en Perú cementerios de maquinarias. La tentación fue reparar lo viejo; la estrategia ganadora fue saltar al futuro.  En la experiencia peruana, al bajar los aranceles, las empresas exitosas no compraron maquinarias de segunda mano. Importaron tecnología de punta que reducia la dependencia de una mano de obra descapitalizada, y permitía competir regionalmente en mejores condiciones.

El CEO y la alta dirección venezolana debe ver la tecnología como la única forma de dar el salto a la competitividad. Automatizar, usar la inteligencia artificial, la robótica y las otras tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial, no es un lujo, es la forma de alcanzar la competitividad necesaria para competir con los productos importados que inundarán el mercado local.

3.- La evolución del liderazgo

En Perú, los gerentes se habían vuelto expertos en crisis e hiperinflación. Pero ese conjunto de habilidades era insuficiente frente a un mercado abierto. Las empresas familiares exitosas profesionalizaron sus juntas directivas, abrieron sus directorios a expertos independientes, adaptaron rápidamente el “governance” a la nueva realidad. Entendieron que la “intuición de supervivencia” debía ceder su lugar a la gerencia de indicadores (KPIs) y al cumplimiento normativo (compliance) con estándares internacionales.

Han pasado treinta y cinco años, hoy el mundo es mucho más complejo y rápido. Quienes ocupan actualmente posiciones de liderazgo en la gerencia venezolana, en su mayoría para aquel entonces estaban en bachillerato, primaria o no habían nacido. Ahora deben gestionar un cambio profundo de origen. similar al peruano, pero con un terreno de juego inclinado en contra, debido al mayor peso que tiene en la actualidad la gran transformación tecnológica.

En 1990, si lo simplificamos, la profesionalización pasaba por contratar a un buen gerente financiero y auditar libros. En 2026, con la inteligencia artificial, la robótica, la “big data”, las plataformas globales y la hiper transparencia, el salto de “Bombero” a “Arquitecto” requiere un refinamiento mayor.

Ser globalmente competitivos

Treinta y cinco años después de la experiencia peruana, el entorno global y regional es más dinámico y exigente. En aquella época los principales activos y pasivos estaban registrados en los estados financieros. Hoy no, lo intangible supera a lo tangible.

Ningún registro contable cuantifica el conocimiento digital de la gerencia, la gestión eficiente de las bases de datos, la reputación, o el riesgo de un ciberataque. Ya no basta con ser “ordenado”; hay que ser globalmente competitivo. En este sentido, algunas acciones gerenciales son imprescindibles.

– Implementar un “Gobierno Corporativo de Datos (Data-Driven Leadership)

El liderazgo basado en datos implica sustituir la “intuición” del dueño o el Gerente General, por analítica en tiempo real con el uso de inteligencia artificial para ajustar precios y costos al instante.

– Transitar de la “propiedad familiar” al “ecosistema de capital”

Abrir la empresa a nuevas formas de financiamiento y alianzas estratégicas que fortalezca la oferta de valor. El capital global busca transparencia, talento, estándares y prácticas internacionales.

– Gestionar la “agilidad cultural”

Invertir agresivamente en el “reskilling” de la alta y media gerencia. Muchos gerentes venezolanos son “cinturón negro” en crisis, pero “analfabetos” en nuevas dinámicas de mercados digitales, logística automatizada y gestión de talento multigeneracional. En el 2026, el pez grande ya no se come al chico; el pez rápido se come al lento.

“Prompt” estratégico, saber plantear la pregunta adecuadamente

En la era de la Inteligencia Artificial, hemos aprendido que la calidad de la respuesta depende enteramente de la precisión del “prompt” (pregunta o indicación que se le da a un modelo de inteligencia artificial para que realice una tarea y cree una respuesta). Con la inteligencia humana y la capacidad analítica de la alta dirección sucede lo mismo; el destino de una organización en tiempos de apertura económica no depende de tener todas las soluciones, sino de saber formular las preguntas adecuadas.

Si el liderazgo sigue introduciendo los mismos “prompts” de la era de la escasez y el aislamiento, el sistema solo arrojará resultados obsoletos. De allí la necesidad de incorporar nuevos “prompts” acordes con la etapa actual, los cuales deberían estar en la agenda de la alta dirección de las empresas:

– Eficiencia versus Entorno: ¿Su negocio es rentable por ser eficiente o solo porque el entorno era difícil para otros?

– Lenguaje del capital: ¿Está su información financiera “presentable” para una debida diligencia (due dilingence), para conocer la realidad de la empresa, ante una posible venta, fusión, alianza estratégica, o simplemente conocer el valor del modelo de negocio?

– Tablero de control: ¿Sigue midiendo solo “supervivencia” o ya mide retorno tecnológico, grado de compromiso del personal, inversión en “reskilling” y “upskilling”, grado de madurez digital, experiencia del cliente?

– Talento Real: ¿Sus lideres gerenciales se quedan en la organización por lealtad, porque les ofrecen esquemas profesionales y personales diferenciados, o “peor es nada”, están obsoletos gerencialmente y no tienen otra alternativa?

– Escala Regional: ¿Su estructura de costos le permite exportar o solo puede vender localmente? ¿Está dispuesto a ceder control para ganar escala regional, o prefiere el 100% de algo que se achica?

El mercado no perdona la nostalgia

En el caso peruano, las empresas que no sobrevivieron enseñan que el mercado no perdona la nostalgia de volver al pasado. Venezuela 2026 no es un proceso de volver al pasado, es el nacimiento de un mercado nuevo, agresivo y dominado por la transformación digital.

La competitividad vendrá de la mano de nuevas leyes, mayor institucionalidad, mejora de las infraestructuras, inversión en educación, banco central independiente como el de Perú, pero en lo empresarial llegará, si y solo si, la alta gerencia tiene la capacidad de modernizar sus procesos, ser disciplinada, revisar viejos paradigmas de su cultura organizacional, contar con talento capacitado y, sobre todo, actualizar su mentalidad gerencial.

El petróleo abrirá la puerta, pero solo la eficiencia, la ética y transparencia gerencial nos permitirá cruzarla.

*El autor es doctorando en Gerencia, UCV.  Expresidente de PwC Venezuela, Consultor Gerencial, Actualmente Presidente Ejecutivo de la Asociación Bancaria de Venezuela.

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