Cuando creemos tener la respuesta nos cambian la pregunta: el aprendizaje continuo

En los círculos sociales y profesionales, cuando una persona que ha superado la barrera de los 50, 60 o incluso 80 años decide regresar a las aulas, presencial o virtual. la reacción del entorno suele oscilar entre la incredulidad y el escepticismo. Las preguntas son recurrentes y casi acusatorias: «¿Qué haces estudiando a esta edad?», «¿Acaso no sabes ya lo suficiente?», «¿No estás muy viejo para eso?». Estas interrogantes, lejos de ser anécdotas triviales, revelan un síntoma preocupante de nuestra cultura occidental: la creencia obsoleta de que la educación es una etapa finita de la vida, un trámite que se cumple en la juventud y nos habilita para siempre.

Este artículo no pretende ser solo una reflexión académica, sino un llamado a la acción para CEOs, alta dirección, gerentes, profesores universitarios y profesionales de las distintas áreas del saber sobre la urgencia de redefinir nuestra relación con el conocimiento.

El colapso de las respuestas aprendidas

Vivimos en un contexto donde el futuro se nos adelantó. Los meta cambios tecnológicos y sociales que los expertos pronosticaban para dentro de una década, la llegada de la pandemia COVID-19 actuando como catalizador einició de la carrera de las grandes tecnológicas, hizo que ocurrieramucho antes. Como bien reza el aforismo popularizado en tiempos de incertidumbre: «Cuando nos habíamos aprendido las respuestas, nos cambiaron las preguntas».

Es absurdo pensar que, si todo a nuestro alrededor muta a una velocidad vertiginosa, la educación y nuestra mentalidad gerencial pueden permanecer estáticas. El filósofo y pedagogo José Antonio Marina, en su obra El Aprendizaje de la Sabiduría (2009), nos ofrece una advertencia lapidaria: «Las sociedades deben aprender o resignarse a fracasar. Aprender es el recurso de la inteligencia para sobrevivir y progresar en un entorno cambiante».

Marina señala acertadamente que, cuando los cambios históricos eran lentos, una etapa breve de formación servía para toda la vida profesional. Un título obtenido a los 25 años garantizaba vigencia hasta la jubilación. Hoy, esa premisa es una trampa mortal para cualquier profesional. Estamos inmersos en una aceleración histórica que exige aprender velozmente y a lo largo de toda la vida. La vigencia del conocimiento se ha acortado drásticamente; lo que hoy es innovación, mañana es arqueología.

Por su parte, Robert M. Hutchins, influyente filósofo de la educación, en su libroLa Sociedad del Aprendizaje (1968) ya defendía una educación para todos, no solo en la juventud, sino a lo largo de toda la vida. Se quejaba de los cursos dedicados a dar información caduca. Comentaba sobre cómo crecía el nivel de información tan rápido que, para volcarla en los estudiantes, se tendría que prolongar la adolescencia hasta los 45 años. Si esto fuese cierto, ¿a qué edad tendríamos que prolongarla hoy? Actualmente con el crecimiento exponencial del conocimiento, sin duda habría que extender la adolescencia más allá de los 90 años. De allí una razón más del porqué el aprendizaje debe ser continuo.

Aprendizaje organizacional: de la teoría a la rentabilidad

Para la Alta Gerencia, el aprendizaje no puede ser un concepto abstracto o irrelevante; debe ser un activo estratégico. Apoyándonos en la visión del Dr. Pablo Lira, podemos definir el aprendizaje organizacional no solo como la adquisición de datos, sino como «la capacidad de aprovechar los errores e impulsar innovaciones para convertirlos en activos de conocimientos aplicados».

Aquí radica el secreto del éxito empresarial moderno: el conocimiento que no se aplica es estéril. Es «arar en el desierto». Una cultura corporativa robusta es aquella que promueve, sustenta y reconoce el aprendizaje como una fuente directa de agregación de valor económico, social y ambiental.

Esta visión se complementa con la de teóricos como John Biggs, autor de Calidad del Aprendizaje Universitario, quien sugiere que el aprendizaje efectivo es la interacción de tres elementos: intención (motivación), proceso (estrategia) y logros (rendimiento). Para los líderes empresariales, esto implica que no basta con enviar a los empleados a cursos o talleres; hay que alinear la intención del empleado con la estrategia de la empresa para obtener un rendimiento medible.

La competencia más difícil: aprender a desaprender

Si aprender es vital, «aprender a desaprender» es crítico. A menudo, los profesionales experimentados y los directivos tenemos el «cassette lleno» (para los más jóvenes cassette es una cinta de audio para grabar o escuchar sonido, antes de la invención de los CD en la década de 1980). Operamos con viejos mapas mentales que ya no representan el territorio actual, aferrándonos a paradigmas que nos dieron éxito en el pasado pero que hoy nos impiden ver la luz.

Desaprender implica borrar creencias limitantes y tener la humildad intelectual de Sócrates para admitir: «Solo sé que no sé nada». Esta frase, pronunciada cuatro siglos antes de Cristo, debe ser hoy el mantra de cualquier profesional o «experto». En un mundo volátil, la arrogancia intelectual es el preludio de la obsolescencia. Para construir una verdadera «Sociedad del Aprendizaje», necesitamos líderes capaces de cuestionar sus propias certezas.

Redefiniendo el desempleo: una verdad incómoda

Uno de los puntos más álgidos y necesarios de abordar en la actualidad es la redefinición del concepto de desempleo. Tradicionalmente, vemos al desempleado como una víctima pasiva de las circunstancias económicas, esperando que el Estado o el sector privado generen puestos de trabajo donde pueda aplicar y desarrollar sus competencias.

Sin embargo, en la economía del conocimiento, este enfoque es arcaico. El desempleado de hoy es, en la mayoría de los casos y por supuesto no en todas las circunstancias, un profesional que carece de las competencias y habilidades que el mercado demanda.

Es una afirmación dura, pero necesaria. Mientras las tasas de desempleo preocupan a los gobiernos, las empresas enfrentan una crisis opuesta: un número alarmante de vacantes que no pueden cubrirse. Faltan desarrolladores de software, analistas de datos, expertos en ciberseguridad, especialistas en cadena de suministro y logística, ingenieros en IA y robótica, enfermeras e incluso contadores públicos, economistas y abogados adaptados a las nuevas normativas tecnológicas.

El concepto de desempleo debe evolucionar hacia el de empleabilidad. ¿De quién es la responsabilidad? ¿Del individuo que debe mantener su formación continua (upskilling) o del Estado que debe proveer los medios? La respuesta es una responsabilidad compartida, quizás en mayor proporción del Estado quien debe asumir la responsabilidad estratégica, pero el individuo debe asumir el rol protagónico. Quien espera pasivamente a ser contratado sin actualizar su «sistema operativo» profesional, está condenado a la irrelevancia. «Desempleado» es alguien a la espera; un profesional «empleable» es alguien en constante preparación.

Hacia un «ACUDE Digital»

Ante la brecha creciente entre las habilidades disponibles y las que el mercado exige, necesitamos soluciones sistémicas. En Venezuela, lo hemos dicho muchas veces, recordamos con éxito el programa de alfabetización ACUDE. Hoy, la sociedad, la realidad virtual, nos grita la necesidad de un «ACUDE Digital».

Necesitamos una movilización masiva, pública y privada, enfocada en el reskilling (reciclaje profesional para nuevos puestos) y el upskilling (optimización del desempeño actual). La brecha digital no es solo tener acceso a internet; es tener la capacidad de generar valor mediante las herramientas tecnológicas y los cambios de mentalidad que nos permitan avanzar. Si no atacamos esta disparidad oportunamente, las desigualdades y los conflictos sociales no harán más que agudizarse.

Algunas organizaciones están empezando a reaccionar. Surge con fuerza la figura del ChiefLearningOfficer (Director de Aprendizaje), una posición estratégica encargada de gestionar el capital de conocimiento de la empresa. No es un jefe de capacitación; es el arquitecto de la adaptabilidad de la organización.

La longevidad y el cambio de paradigma

Finalmente, debemos enfrentar la realidad demográfica. Con esperanzas de vida que cada vez más se acercan a los 90 o 100 años, los sistemas de pensiones y la planificación de carreras profesionales actuales son insostenibles.

La idea de estudiar hasta los 25, trabajar hasta los 60 y descansar el resto, es matemáticamente inviable. En el futuro cercano, ver estudiantes y profesores activos de 70 u 80 años será la regla, no la excepción. Peter Drucker ya lo vislumbraba en 1989 cuando hablaba de la «Sociedad Ilustrada», dominada por el aprendizaje continuo y las segundas (o terceras) carreras.

Para que esto funcione, los Estados deben garantizar condiciones mínimas que ya no se limitan a pupitres y sueldos docentes. En la Cuarta Revolución Industrial, el derecho a la educación incluye el acceso a la virtualidad, la digitalización y el e-learning. La educación y el uso de la tecnología debe ser el catalizador que democratice el bienestar, herramientas al servicio del humano, y no al revés.

De vasijas a fuentes: el contrato generacional

Existe una dimensión ética en el aprendizaje continuo que trasciende la mera empleabilidad. Debemos comprender el ciclo vital del conocimiento: durante nuestra juventud, operamos como vasijas que deben ser llenadas. Somos receptores netos del saber acumulado por generaciones previas, absorbiendo la historia, la técnica y la cultura.

Sin embargo, al alcanzar la madurez y la edad avanzada, nuestro rol en la sociedad y en la empresa cambia drásticamente. Ya no somos solo receptores; nos convertimos en los custodios y transmisores de ese legado. Nos transformamos en fuentes. La responsabilidad del líder senior es asegurar que su caudal de experiencia llene las nuevas vasijas de las generaciones más jóvenes.

Por tanto, con la esperanza de vida actual seguir estudiando después de los 50 años no es un acto de vanidad intelectual; es un acto de responsabilidad generacional. El veterano debe seguir aprendiendo no solo para mantenerse vigente, sino para garantizar que el agua que ofrece a sus sucesores sea fresca, pertinente y abundante. Si la fuente se seca o se estanca, las nuevas vasijas quedarán vacías

El aprendizaje continuo ha dejado de ser una opción personal o un hobby de intelectuales para convertirse en una política de supervivencia de la especie y de las organizaciones. Ya sea desde la perspectiva individual de mantenerse relevante, o desde la visión macroeconómica de una nación competitiva, la conclusión es única.

Si el aprendizaje no es continuo, el deterioro de la sociedad será continuo. La pregunta no es «¿por qué sigues estudiando a tu edad?», sino «¿cómo te atreves a dejar de hacerlo?».

*El autor es doctorando en Gerencia, UCV.  Expresidente de PwC Venezuela, Consultor Gerencial,Presidente Ejecutivo de la Asociación Bancaria de Venezuela, y Director de Venamchan.