#Análisis: El enorme desafío de la continuidad de las empresas familiares
Datos que ponen en evidencia la fragilidad potencial de las empresas familiares: Solo el 33% logra pasar a la segunda generación. Menos del 15% llega a la tercera generación. Entre el 3% y el 5% alcanzan la cuarta generación.
Las empresas familiares son pilares fundamentales de la economía y de la cultura social del emprendimiento, pero enfrentan desafíos significativos para garantizar su continuidad y crecimiento sostenible.
Diversos estudios e investigaciones coinciden en identificar cuatro factores críticos que incrementan el riesgo de fracaso o desaparición de estas empresas: a) ausencia de un plan de sucesión estructurado, b) conflictos familiares sin resolver, c) falta de institucionalización, y d) concentración de poder.
Todo ello se enmarca en lo que pudiésemos denominar: la compleja gestión de los conflictos inherentes a la continuidad generacional, la interacción entre miembros de la familia, y/o otros grupos familiares que forman parte del negocio.
Estadísticas recientes de “mortalidad” de empresas familiares, suministradas por The Family Business Consulting Group, IDB Invest, IE Business School y PwC (PricewaterhouseCooper), coinciden en las bajas tasas de supervivencia a lo largo de las generaciones:
- Solo el 33% de las empresas familiares logra pasar a la segunda generación.
- Menos del 15% llega a la tercera generación.
- Entre el 3% y el 5% alcanzan la cuarta generación.
El plan de sucesión es estratégico, su adecuada configuración debe ser un asunto de años e incluso décadas (Foto: Pixabay)
La ausencia de planes de sucesión: factor de riesgo para la continuidad
Entre los múltiples factores que inciden en el éxito o fracaso de la continuidad del negocio familiar se encuentra el tener formalizado un plan de sucesión estructurado.
El plan de sucesión es estratégico, su adecuada configuración debe ser un asunto de años e incluso décadas y, además, debe ser fuente de consenso y confianza entre las familias.
Se estima que el 67% de las empresas familiares no asegura su continuidad por falta de un plan de sucesión, conflictos familiares no resueltos, falta de profesionalización y/o gobernanza corporativa.
En el proceso de transición de una generación a otra, destaca la necesidad imperante de una adecuada profesionalización de los roles claves, tradicionalmente ocupados por familiares, especialmente aquellos vinculados a la gobernanza y la dirección estratégica de la empresa; presidencia de la junta directiva y dirección ejecutiva (presidente ejecutivo, gerente general, o CEO por las siglas en inglés).
Estas responsabilidades deben ser asumidas por perfiles profesionales idóneos (miembros de la familia o profesionales externos) cuya formación, experiencia, habilidades y visión estratégica se alineen perfectamente con las circunstancias y las exigencias actuales del negocio familiar que garanticen la continuidad y el crecimiento sostenible.
Lo emocional afectivo familiar no debería privar sobre lo racional profesional a la hora de elegir los perfiles claves. El predominio del carácter institucional es fundamental. (Foto: Pixabay)
Conocimiento en asuntos de “Governance” implica tomar mejores decisiones
Indistintamente del contexto económico, social y cultural los integrantes propietarios de la empresa familiar, deben contar con formación y conocimiento relacionado con el buen gobierno corporativo. Esto le permitirá tomar decisiones más acertadas, en relación a quien elegir para el éxito de la continuidad del negocio.
Lo emocional afectivo familiar no debería privar sobre lo racional profesional a la hora de elegir los perfiles claves. El predominio del carácter institucional es fundamental.
En este sentido, es necesario conocer y comprender los roles de las citadas funciones directivas:
Presidente de la Junta Directiva: “Guardián” de la gobernanza y la estrategia a largo plazo. Responsable en asegurar que la Junta funcione de manera eficaz, supervisando a la alta dirección y representando los intereses de los accionistas.
Sus funciones son multifacéticas y se orientan en varias direcciones: «hacia arriba», al mantener una comunicación fluida y rendir cuentas a los accionistas y a la familia propietaria; «hacia adentro», al liderar las reuniones del directorio, asegurando una composición adecuada de perfiles (incluyendo directores independientes) y fomentando un debate estratégico robusto; y «hacia afuera», al actuar como representante de la empresa ante la comunidad, los reguladores y otros grupos de interés.
Su enfoque está en “qué” y “por qué”: ¿estamos haciendo las cosas correctas? ¿hacia dónde se dirige la empresa en los próximos cinco a 10 años? ¿Están las políticas y la estrategia alineadas con la visión de los propietarios?
Dirección Ejecutiva (CEO): “Comandante” de la operación y ejecución. Encargado en traducir la estrategia aprobada por la Junta en acciones concretas y resultados medibles. Lidera al equipo ejecutivo, gestiona las operaciones del día a día, y es responsable del desempeño financiero y operativo de la compañía.
Su labor se orienta «hacia abajo», al permear la estrategia en toda la organización y asegurar una ejecución impecable; y a veces también “hacia afuera” al actuar con reguladores, proveedores, clientes y otros grupos de interés. Su enfoque está en el «cómo» y el «cuándo»: ¿Estamos haciendo las cosas correctamente? ¿Cómo se alcanzarán los objetivos estratégicos? ¿Cuáles son los planes operativos y presupuestos para el próximo año?
Un presidente enfocado en supervisión estratégica y un CEO en ejecución operativa evitan conflicto de intereses y concentración de poder. (Foto: Archivo)
La Separación de Poderes: Análisis Estratégico de los Roles del Presidente de la Junta Directiva y el CEO
Una de las decisiones más críticas en la estructura de gobierno de una empresa, y especialmente en una familiar, es si una sola persona debe ocupar los cargos de presidente de la junta directiva y CEO, o si estos roles deben estar separados, lo cual conlleva a las siguientes interrogantes:
- ¿ Conviene que la presidencia de la junta directiva y el rol del CEO estén liderizados por un mismo miembro de la familia?
En empresas familiares, la dualidad (misma persona en ambos cargos) funciona con los socios fundadores y generaciones iniciales, pero se hace más riesgosa en la medida que se fragmenta la propiedad y crecen los grupos familiares involucrados.
No hay datos concluyentes en cuanto a si la dualidad de roles conduce a un mejor desempeño. Los resultados son mixtos en función del contexto, los integrantes de las familias y del ADN de quien ocupa la posición. No obstante, resalta el principio general de la separación de roles como una práctica superior de gobernanza.
Un presidente enfocado en supervisión estratégica y un CEO en ejecución operativa evitan conflicto de intereses y concentración de poder.
Estudios muestran que la dualidad limita la rendición de cuentas y debilita la supervisión del directorio, al aumentar los riesgos de decisiones cortoplacistas, mientras otros argumentan que los directivos, especialmente los fundadores o miembros de la familia con un fuerte vínculo con la empresa, actúan como “custodios”, refuerzan la unidad de mando y la cohesión, lo que permite alcanzar los objetivos en forma más rápida.
- ¿Beneficia a la continuidad del negocio fusionar los roles del presidente de la junta directiva y del CEO en un mismo profesional externo?
Desde una perspectiva teórica del gobierno corporativo, la configuración en la que un individuo no perteneciente a la familia propietaria ocupe simultáneamente los cargos de presidente de la junta directiva y CEO representa un escenario de riesgo potencial.
El problema de concentrar poder en un solo profesional sin vínculos emocionales o patrimoniales radica en la eliminación del mecanismo de supervisión más importante de la empresa, y en la ausencia de conexión intrínseca con la “riqueza socioemocional” el denominado Socio Emotional Wealth (SEW), que tienen las familias.
Una de las funciones primordiales de la junta directiva, liderada por su presidente, es supervisar al CEO en nombre de los accionistas. El “presidente-CEO” no familiar, sin el ancla de la propiedad o el vínculo emocional del legado, podría teóricamente priorizar otros intereses, por encima de la creación de valor a largo plazo para la familia propietaria.
La concentración de poder en un profesional externo, la existencia de conflictos familiares sin resolver y la falta de institucionalización se asocian a un riesgo alto (más de 50%) de fracaso en empresas familiares.
En América Latina hay ausencia de casos exitosos de empresas familiares en los cuales se tenga la dualidad de un profesional externo ocupando ambos roles de forma permanente. A escala mundial el caso conocido es Lego (Dinamarca), la excepción que confirma la regla.
La decisión de incorporar a un CEO no perteneciente a la familia es uno de los hitos más transformadores en la vida de una empresa familiar. (Foto: Pixabay)
- ¿Es recomendable que el CEO sea un miembro de la familia o un profesional ajeno a ella?
La decisión de incorporar a un CEO no perteneciente a la familia es uno de los hitos más transformadores en la vida de una empresa familiar. Representa un paso decisivo hacia la profesionalización y puede ser un catalizador para el crecimiento y la renovación.
Los beneficios de traer talento externo son múltiples: agrega objetividad y neutralidad para la resolución de conflictos; aporta nuevas competencias, perspectivas y experiencias; eleva la credibilidad ante bancos, inversores, clientes y socios estratégicos; y acelera la institucionalización de la empresa, entre otros.
Ahora bien, lo anterior no implica que el valor de mantener el liderazgo dentro de la familia deba ser subestimado. Por el contrario, un CEO familiar, cuando es la persona adecuada para el puesto, aporta un conjunto único de ventajas que un profesional externo difícilmente puede replicar.
Mas aún si el CEO familiar previamente, como parte de la estrategia, ha hecho carrera profesional en alguna institución de renombre, lo que le permitirá aportar nuevas competencia, perspectivas y experiencias, y mantener la custodia del legado y lo mejor de la cultura familiar.
- ¿Debe el presidente de la junta directiva ser un miembro de la familia o profesional externo?
En generaciones avanzadas, priorizar un presidente familiar solo si tiene perfil estratégico, liderazgo, y se apoya en consejeros independientes. De lo contrario un profesional externo que tenga estos atributos.
En América Latina y en particular en Venezuela existen casos de éxitos en el cual el presidente de la Junta de la empresa familiar tiene los citados factores claves: perfil estratégico, liderazgo, y se apoya en consejeros independientes. Adicionalmente mantiene la riqueza emocional (SEW) y el legado de la empresa familiar.
«La continuidad exitosa de las empresas familiares surge de estrategias y estructuras flexibles evolutivas, con gobernanzas hibridas que buscan equilibrio de poderes, y adaptativas que armonicen lo mejor del legado familiar con las nuevas competencias, perspectivas y experiencias del profesionalismo».
* El autor es doctorando en Gerencia, UCV. Expresidente de PwC Venezuela, Consultor Gerencial y Presidente Ejecutivo de la Asociación Bancaria de Venezuela y Vicepresidente de la Sociedad Anticancesora de Venezuela
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